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Un Chief of Staff Strat-Ops pour Adenes, groupe sous LBO

Le titre semblait clair ; le besoin l'était moins. Adenes France cherchait, auprès de sa Direction Générale, un profil capable de conjuguer stratégie, exécution, sens commercial et intelligence relationnelle : un équilibre que peu de parcours réunissent.

Par Warren Elbaz, co-fondateur

  • 4 frontspour un seul relais de la Direction Générale
  • 4 viviersen approche directe
  • 1 business caseréel, pour éprouver la short-list
  • 2026année de la mission

Le besoin

Un rôle hybride, pour structurer une forte croissance.

Adenes est un groupe européen de référence dans l'expertise et les services à l'assurance : il intervient après un sinistre, pour les assureurs, les mutuelles, les courtiers, les entreprises, les collectivités et les particuliers. En forte croissance, il réunit plusieurs milliers de collaborateurs en France et à l'international.

Le groupe est une entreprise sous LBO : sa croissance suit un plan de création de valeur partagé avec ses actionnaires, qui demande de structurer vite l'organisation et d'accélérer le développement des offres. Ses métiers, portés par des marques spécialisées :

  • Expertise dommages
  • Risques industriels
  • Automobile
  • Construction
  • Maîtrise d'œuvre technique
  • Décontamination
  • Services aux assureurs
  • Sinistres complexes

Pour accompagner cette croissance, Adenes France avait besoin d'un relais à la fois stratégique et opérationnel auprès de sa Direction Générale. Le poste couvrait quatre dimensions :

  1. L'appui direct à la Direction Générale

    Structurer les sujets prioritaires, rédiger les notes de synthèse, préparer les arbitrages et les supports de décision, coordonner les chantiers transverses, entre sujets de fond et quotidien très opérationnel.

  2. Les offres et l'excellence commerciale

    Rendre des offres techniquement solides aussi lisibles et convaincantes, dans le discours commercial comme dans les appels d'offres stratégiques, et accompagner la montée en gamme des services proposés aux assureurs.

  3. La transformation transverse

    Harmoniser les pratiques entre entités, mieux piloter la performance, développer la transversalité entre filiales : gouvernance, outils et CRM, partage d'information, gisements d'efficacité, mise en mouvement des équipes.

  4. L'animation transverse

    Un groupe multi-entités, des expertises métiers fortes, des interlocuteurs expérimentés, tous hors de sa ligne hiérarchique : le poste se tient par l'influence.

Toute la difficulté tenait à l'équilibre. Trop orienté stratégie, un candidat risquait de manquer d'ancrage opérationnel ; trop PMO, de hauteur et de force de conviction ; trop commercial, de rigueur analytique ; trop ancré dans l'assurance, de culture de la transformation. Il fallait enfin une envie réelle de quitter le conseil ou un grand groupe pour un rôle interne plus exposé.

Notre démarche

Cinq étapes, du titre du poste au recrutement.

  1. Clarifier le besoin derrière le titre

    Chief of Staff, chargé de mission, Strat-Ops, responsable des projets stratégiques : ces intitulés recouvrent des réalités très différentes d'une organisation à l'autre. Le cadrage a donc porté sur sept questions :

    • Quels sont les chantiers prioritaires à court terme ?
    • Quelle part du rôle relève de la stratégie, de la transformation, de l'excellence commerciale, du pilotage ?
    • Quel niveau d'autonomie est attendu ?
    • Quels livrables le titulaire devra-t-il produire ?
    • Quels interlocuteurs devra-t-il embarquer ?
    • Quelle posture auprès de la Direction Générale et des filiales ?
    • Quelles expériences passées prédisent réellement la réussite dans ce poste ?

    Ce cadrage a déplacé la recherche du prestige du parcours vers la capacité à réussir dans le contexte réel du poste.

  2. Chasser sur quatre viviers

    La recherche s'est faite par approche directe, sur quatre viviers complémentaires :

    1. Le conseil en stratégie et en transformation

      MBB, cabinets de premier rang et de stratégie, practices transformation, performance, go-to-market, stratégie client ou operating model : pour l'exigence analytique, la structuration et l'exposition aux directions générales.

    2. Les Chiefs of Staff en poste

      Des bras droits de CEO, de directeurs généraux, de CSO ou de membres de comité exécutif, rompus à la gouvernance, aux priorités stratégiques, au pilotage de la performance et à la coordination transverse.

    3. L'assurance et la transformation métier

      Compte tenu du secteur d'Adenes, des parcours en assurance IARD et santé, en transformation post-acquisition, en migration de portefeuilles, sur les offres, la distribution ou les modèles opérationnels.

    4. Le marketing d'offre et l'excellence commerciale

      Des profils capables de structurer une proposition de valeur, de repositionner une offre et de préparer un appel d'offres. Ce vivier s'est révélé particulièrement pertinent : il répondait directement à l'enjeu commercial du poste.

    Ces candidats sont rarement en recherche active : ils s'engagent seulement si l'opportunité leur est décrite avec précision. L'approche a donc exposé le contexte de croissance, la proximité de la Direction Générale, le rôle transverse, la transformation commerciale, la structuration des offres et les perspectives d'évolution.

  3. Qualifier en profondeur, et écarter

    Un entretien classique y était insuffisant. Pour chaque candidat, nous avons examiné :

    • les missions réellement menées, et son rôle exact dans chacune
    • les livrables produits
    • son exposition aux dirigeants
    • la part de stratégie et la part d'exécution
    • sa capacité à travailler avec des opérationnels, et son rapport au terrain
    • son expérience des offres, du go-to-market ou du développement commercial
    • ses motivations profondes
    • la cohérence de ses attentes salariales
    • ses autres processus en cours
    • sa posture en entretien

    Plusieurs candidats d'un très bon niveau ont été écartés, chacun pour une raison précise : trop transactionnel, trop en amont de la stratégie, trop junior ou trop senior, trop cher, trop peu commercial ou trop peu opérationnel, ou d'une projection incertaine dans le poste. Il s'agissait d'écarter, dès cette étape, les candidats peu susceptibles de tenir dans la durée.

  4. Présenter une short-list resserrée

    La short-list réunissait des profils aux angles complémentaires, parmi lesquels :

    • Le consultant orienté excellence commerciale

      Issu du conseil, très solide sur le go-to-market, la structuration d'offres, la relation client, le pilotage de la performance commerciale et les propositions de valeur.

      Son atout : une réponse directe au volet commercial du poste, appels d'offres compris.

    • Le bras droit d'un dirigeant

      Déjà Chief of Staff d'un dirigeant France : gouvernance, pilotage de la performance, transformation transverse, plan stratégique, lancement de nouvelles offres.

      Une lecture très proche du rôle attendu auprès de la Direction Générale.

    • Le consultant assurance et transformation

      Une expérience directe de l'assurance : intégration post-acquisition, harmonisation d'offres IARD et santé, migration de portefeuilles, gouvernance de programme, modèle opérationnel cible, coordination métiers, IT, finance et distribution.

      L'avantage d'une plus grande proximité sectorielle.

    • Le généraliste de la stratégie et de la transformation

      Grande école et conseil, très structuré, capable de produire des notes exécutives, de cadrer des sujets complexes et d'accompagner des transformations.

      Une vigilance plus forte sur la posture relationnelle.

    Chacun répondait au besoin par un angle différent : le client comparait de véritables options, plutôt que des variantes d'un même profil. À chaque étape, nous avons accompagné le client comme les candidats :

    • présentation structurée de chaque profil et de ses expériences les plus pertinentes
    • points forts et points de vigilance, formalisés
    • motivations clarifiées, objections anticipées
    • préparation des candidats aux entretiens
    • débrief à chaud après chaque échange
    • analyse des retours du client, et ajustement du positionnement des candidats

    Entre des candidats de ce niveau, les écarts tiennent souvent à des signaux ténus : une tension en entretien, un très bon livrable mais légèrement hors format, une motivation pour un rôle interne encore à confirmer. Nous les objectivons et les mettons en contexte, pour que le client décide en connaissance de cause.

  5. Éprouver les candidats sur un cas réel

    Adenes a soumis aux candidats un business case : transformer la présentation technique d'une offre d'Impéris, conçue pour des experts, en une note courte destinée aux assureurs. L'exercice éprouvait la compétence centrale du poste (faire d'une expertise technique un discours clair, orienté décideur) autour des enjeux de l'assureur :

    • la maîtrise du coût global du sinistre
    • la réduction des dérives de délais
    • la limitation des pertes d'exploitation
    • la sécurisation réglementaire
    • la protection juridique
    • la protection de l'image
    • l'intérêt de mobiliser Impéris tôt dans le cycle du sinistre

    Les rendus ont permis de distinguer deux approches :

    Une approche marketing

    Structurée autour des irritants de l'assureur et d'un repositionnement lisible de l'offre.

    Une approche stratégique

    Un support plus dense, très structuré, porté par un message d'ouverture fort et une logique de bénéfices.

    Les livrables ont confirmé la capacité à comprendre vite un secteur nouveau, à s'adresser à un décideur et à hiérarchiser les messages, ainsi que la qualité rédactionnelle et le sens commercial. Ils ont aussi fait apparaître des points de vigilance :

    • Le respect du format
    • La densité du support
    • Une preuve opérationnelle concrète
    • La précision des formulations
    Au terme du processus, Adenes a recruté un consultant interne d'un grand groupe industriel.

La grille d'évaluation

Six critères, tirés de la réalité du poste.

Construite pour ce besoin, la même grille a servi à évaluer chaque candidat.

  • Excellence analytique

    Analyser un sujet complexe, structurer un raisonnement, produire une synthèse claire, construire des scénarios, objectiver une recommandation.

  • Structuration commerciale

    Comprendre une offre et formaliser sa proposition de valeur ; travailler le go-to-market, le pricing, le positionnement, la segmentation client, le développement commercial.

  • Appels d'offres et supports de conviction

    Produire des documents commerciaux, des notes de décision, des présentations exécutives, des réponses à appels d'offres : tout support destiné à convaincre un décideur.

  • Vision stratégique et opérationnelle

    Passer d'un cadrage stratégique à une feuille de route : des actions concrètes, une gouvernance, des indicateurs, une logique de mise en œuvre.

  • Impact et communication

    Formuler clairement, synthétiser, adapter son discours à chaque interlocuteur, produire des livrables de haut niveau.

  • Posture relationnelle

    Embarquer des interlocuteurs variés, avancer par la seule influence, faire preuve de diplomatie, d'écoute et de maturité dans un environnement transverse.

Construire une scorecard de recrutement : la méthode et le modèle

Notre lecture du marché

Au-delà de ce cas : recruter un Chief of Staff.

Trois enseignements de nos recherches de Chiefs of Staff et de profils Strat-Ops.

01

Un marché étroit

À titre indicatif, une recherche de ce niveau suit souvent ces ratios :

  • une majorité des profils identifiés sont écartés dès l'analyse du parcours
  • une part importante des profils issus du conseil se révèlent trop en amont, trop transactionnels ou trop éloignés de l'exécution
  • moins d'un tiers des profils approchés présentent une vraie cohérence entre parcours, motivation, rémunération et projection
  • seuls quelques candidats méritent d'être présentés au client
  • la short-list finale réunit généralement deux à quatre profils réellement qualifiés
02

Des parcours moins attendus

Un ancien consultant MBB ou Tier 1 peut convenir parfaitement à un rôle auprès d'une direction générale. Mais un parcours moins attendu peut l'être tout autant, s'il a porté sur les bons sujets : offres, business cases, transformation de terrain, relation client, gouvernance, performance commerciale, animation transverse.

03

Quand nous confier ces recherches

Nous recrutons sur les fonctions de stratégie, de transformation et d'appui aux directions générales :

Les entreprises nous sollicitent sur ces profils quand il leur faut :

  • un profil rare
  • un recrutement confidentiel
  • un candidat issu du conseil
  • un titulaire exposé à la direction générale
  • une personnalité capable de structurer un sujet encore flou
  • un regard extérieur sur le calibrage du besoin

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À propos de l'auteur

Warren Elbaz

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Co-fondateur d'Entourage Recrutement

Après près de douze ans passés sur les fonctions financières, Warren a co-fondé Entourage Recrutement. Il conduit aujourd'hui les recrutements en CDI et la chasse de têtes sur les postes critiques, du contrôle de gestion à la direction financière, ainsi que le management de transition Finance.

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