Missions principales
Le quotidien et les responsabilités.
- Construire et actualiser le plan stratégique : hypothèses de marché, scénarios, allocation des ressources
- Instruire les décisions d'ouverture ou d'arrêt d'activité, avec le chiffrage et les conséquences sociales
- Mener les études de marché et l'analyse concurrentielle qui fondent ces décisions
- Identifier les cibles d'acquisition et instruire les dossiers avec la direction financière et le corporate development
- Traduire le plan en objectifs opérationnels, puis suivre leur exécution trimestre par trimestre
- Animer le comité stratégique et préparer les échéances du conseil d'administration
- Piloter une équipe de consultants internes, lorsqu'elle existe, et arbitrer leurs missions
- Porter les chantiers de transformation issus du plan, jusqu'à leur transfert aux opérations
Compétences
Ce qu'il faut maîtriser.
- Modélisation économique : construire un modèle de scénarios défendable devant un conseil d'administration
- Analyse de marché et de concurrence, y compris quand la donnée publique est pauvre
- Compréhension fine du compte de résultat et de la structure de coûts de l'entreprise
- Capacité à faire adopter une conclusion par des directeurs qui n'y ont pas intérêt
- Conduite de projet transverse sur des sujets qui traversent toutes les directions
- Écriture et présentation : la note stratégique est le livrable central du métier
- Notions de fusions-acquisitions : valorisation, structure de deal, intégration post-acquisition
Formation
Le parcours type.
Le vivier est dominé par le conseil en stratégie, qui fournit la majorité des profils après trois à huit ans, souvent au niveau manager. Viennent ensuite la banque d'affaires, le corporate development et, plus rarement, une direction opérationnelle qui a conduit une transformation. Les cursus sont classiques — écoles de commerce, écoles d'ingénieurs, doubles diplômes — mais ce n'est pas le diplôme qui trie : c'est le nombre de décisions réellement instruites et défendues devant un comité de direction. Les paliers ci-dessous vont de la sortie d'école, pour un chargé de mission, à plus de dix ans pour une direction de groupe.
Évolutions
Et après ?
- Direction d'une business unit ou d'une filiale
- Direction générale adjointe
- Direction du développement et des acquisitions
- Direction générale, pour les profils ayant porté une exécution
- Retour au conseil à un niveau d'associé
Conseils Entourage — Recruter
Recruter un Directeur Stratégie.
Calez la fourchette sur le marché du conseil, pas sur votre grille interne. C'est l'erreur qui fait échouer le plus de processus sur cette fonction, et elle se découvre au moment de l'offre, quand six semaines sont déjà investies. Un consultant de trois à cinq ans en cabinet de stratégie est à 70 000 à 90 000 euros de fixe, avec un bonus au-dessus. Il acceptera souvent moins en entreprise, mais pour des raisons précises qu'il faut lui donner : de l'exécution, un périmètre, et un rythme tenable. Dites d'emblée si la fonction porte une part d'exécution ou si elle est purement d'étude. Beaucoup de candidats quittent leur cabinet précisément pour cesser de partir avant la mise en œuvre. Une direction de la stratégie qui ne fait qu'analyser recrute dans un vivier plus étroit et perd ses titulaires en deux ans. Écrivez les deux ou trois questions que l'entreprise cherche réellement à trancher dans les dix-huit mois. Une annonce qui promet « définir la vision » n'attire personne de solide ; une annonce qui dit « décider si nous entrons sur le marché allemand et à quel prix » attire les bons candidats et fait gagner deux tours d'entretien. Enfin, calibrez le niveau au périmètre réel. Un poste qui instruit des dossiers sous la responsabilité d'un directeur est un Strategy Manager, et se recrute très bien à trois à cinq ans d'expérience. L'annoncer comme une direction pour le rendre attractif fait venir des candidats qui partiront en découvrant qu'ils ne décident de rien.
Conseils Entourage — Candidater
Postuler pour un poste de Directeur Stratégie.
Cherchez à savoir qui décide et à quel moment vous intervenez. Une fonction stratégie appelée après l'arbitrage, pour habiller une décision déjà prise, est un poste d'exposition sans influence, et cela se voit au bout de deux comités. Demandez le sort du dernier plan stratégique : ce qui en a été exécuté, ce qui a été abandonné, et pourquoi. La réponse vous apprend plus sur l'entreprise que n'importe quelle présentation de sa culture. Si vous sortez du conseil, n'arbitrez pas sur le fixe seul. Ce que vous gagnez en quittant un cabinet, c'est la responsabilité d'un résultat et un rythme qui permet de le suivre ; ce que vous perdez, c'est la variété des sujets et la vitesse de progression. Les deux se négocient, mais pas avec les mêmes arguments, et le package n'est que l'un des quatre. En entretien, présentez une recommandation que vous avez défendue contre l'avis initial du dirigeant, et dites comment cela s'est terminé — y compris quand vous avez eu tort. C'est ce qui distingue un profil de conseil d'un profil de direction.
