Recruter en stratégie, du Strategy Manager au Directeur
Nous ne recrutons que pour des directions stratégie internes. Jamais pour un cabinet de conseil : le conseil n'est pas notre client, c'est le vivier que nous approchons. Nous nous adressons en continu aux consultants de McKinsey, BCG, Bain et des cabinets de second rang pour leur présenter des postes en entreprise, et nous couvrons l'échelle complète — du consultant interne de trois à cinq ans jusqu'au directeur de la stratégie d'un groupe. La bande la plus active reste celle des trois à six ans, qui est le moment où une sortie de cabinet se décide.
Aussi appelé Consultant interne, Head of Strategy, Directeur de la Stratégie, Chief Strategy Officer, Corporate Strategy Manager.
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement de profil stratégie échoue.
La fourchette est construite sur la grille interne
C'est l'erreur qui fait échouer le plus de processus sur cette fonction, et elle se découvre toujours au même moment : à l'offre, quand six semaines sont investies. Un consultant de trois à cinq ans dans un cabinet de premier rang est à 70 000 à 90 000 euros de fixe, avec un bonus au-dessus. Il acceptera souvent moins en entreprise, mais pour des raisons précises — de l'exécution, un périmètre, un rythme tenable — qui doivent être sur la table dès le premier échange. Aligner la fourchette sur un poste interne de même ancienneté revient à ne pas ouvrir le poste.
Le partage entre étude et exécution n'est pas tranché
Une fonction purement analytique et une fonction qui porte les chantiers issus du plan sont deux postes, deux viviers et deux fourchettes. Les candidats du conseil arbitrent exactement là-dessus, parce que beaucoup quittent leur cabinet précisément pour cesser de partir avant la mise en œuvre. Une annonce qui reste dans le flou attire ceux qui n'ont pas de préférence, c'est-à-dire rarement les meilleurs. Afficher une proportion — soixante pour cent d'instruction, quarante d'exécution — change complètement la qualité des candidatures.
Le niveau annoncé ne correspond pas au périmètre réel
Un poste qui instruit des dossiers sous la responsabilité d'un directeur est un Strategy Manager, et il se recrute très bien à trois à cinq ans d'expérience. L'annoncer comme une direction pour le rendre attractif fait venir des candidats plus seniors, qui partiront en découvrant qu'ils ne décident de rien. L'inverse existe aussi : une vraie direction annoncée au niveau manager n'atteint jamais le vivier qui aurait convenu. Le titre suit le périmètre, jamais l'ambition affichée.
Le rattachement place la fonction hors des décisions
Une direction de la stratégie rattachée deux niveaux sous le dirigeant produit des notes qui n'arrivent jamais à l'arbitrage, et le titulaire l'apprend à son troisième comité. Les candidats expérimentés le détectent à la première question d'organigramme, et ils la posent toujours. La fonction n'a de portée que si elle siège là où les décisions se prennent, ou si elle y accède de droit sur ses sujets.
Aucune question concrète n'est posée au poste
« Définir la vision » et « structurer la réflexion stratégique » décrivent l'absence de sujet. Écrire les deux ou trois questions que l'entreprise cherche réellement à trancher dans les dix-huit mois — entrer sur un marché, céder une activité, acquérir un concurrent — attire les bons candidats et fait gagner deux tours d'entretien, parce qu'on peut les évaluer dessus dès le deuxième rendez-vous.
Le sort du dernier plan stratégique n'est pas raconté
Les candidats venus du conseil demandent systématiquement ce qu'il est advenu du plan précédent : ce qui a été exécuté, ce qui a été abandonné, pourquoi. Une entreprise incapable de répondre signale que la fonction produira encore un document sans suite, et les meilleurs se retirent. Assumer un plan qui a échoué, en disant ce qu'on en a tiré, est à l'inverse un argument d'attractivité considérable.
Le processus est calibré comme un recrutement interne
Un consultant en poste dans un cabinet de premier rang est sollicité en permanence et décide vite. Cinq entretiens étalés sur deux mois, avec un exercice écrit à rendre le week-end, le perdent au troisième — d'autant qu'il compare la façon dont on le traite à un environnement où le temps est facturé. Trois rendez-vous en trois semaines, avec le dirigeant dès le deuxième, valent mieux que sept en deux mois.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues.
Le niveau réel : manager, head, ou direction
Nous le calons sur trois faits — qui arbitre au-dessus, combien de personnes sont encadrées, quelles décisions passent par le titulaire — et non sur le titre souhaité. C'est ce qui détermine le vivier à approcher et la fourchette à annoncer, et c'est la première chose que nous demandons.
Étude, exécution, et dans quelle proportion
La réponse décide du reste : le discours d'approche, la fourchette et la durée probable en poste. Quand la fonction couvre les deux, nous l'écrivons avec une répartition de temps plutôt qu'une accumulation de responsabilités, parce que c'est ce qui permet au candidat de juger.
Les deux ou trois questions à trancher
Nommées, avec leur échéance et leur enjeu. Elles remplacent avantageusement la description de mission et servent de support d'évaluation : un candidat à qui l'on soumet une vraie question se révèle en une heure bien mieux qu'en trois entretiens de parcours.
Ce que l'entreprise offre qu'un cabinet n'offre pas
C'est l'argument d'approche, et il se prépare. Porter un résultat plutôt qu'une recommandation, connaître un secteur en profondeur plutôt que dix en surface, un rythme qui permet de suivre ce qu'on a lancé. Nous le formulons avec vous avant le premier appel, parce que c'est ce qui décide de la réponse.
La place du corporate development
Qui identifie les cibles, qui instruit les dossiers, qui négocie, qui intègre. Selon les maisons, la stratégie porte tout, une partie, ou rien. La frontière avec la direction financière se pose explicitement, sous peine d'un conflit de périmètre dès la première acquisition.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
Nous n'intervenons que pour des entreprises. Le conseil en stratégie n'est pas notre client : c'est le vivier que nous approchons, et cette position est ce qui rend l'approche crédible auprès des candidats. Un consultant sollicité par un chasseur qui recrute aussi pour son propre cabinet ne répond pas, et il a raison.
La sortie de cabinet se décide dans une fenêtre courte, entre trois et six ans d'ancienneté, souvent juste après un passage au grade de manager ou juste avant. Passé huit ans, la sortie se fait vers un poste de direction ou ne se fait plus. C'est ce qui explique la concentration de notre activité sur cette bande.
Notre baromètre situe la fonction entre environ 45 000 € pour un chargé de mission et 140 000 € à 220 000 € et au-delà pour une direction de la stratégie de groupe. La bande d'atterrissage d'une sortie de cabinet après trois à cinq ans se situe entre 65 000 € et 95 000 €, et l'écart avec le fixe du cabinet se compense par le périmètre et le rythme, jamais par le discours.
La demande s'est déplacée : les entreprises cherchent moins une fonction de planification annuelle que quelqu'un capable d'instruire des décisions de portefeuille — quelles activités garder, lesquelles céder, quelles acquisitions préparer. Cela rapproche le profil du corporate development et éloigne du consultant interne classique.
La durée en poste se situe entre trois et cinq ans, avec une sortie fréquente vers une direction de business unit. Les entreprises qui décrivent cette perspective recrutent nettement mieux, parce que le candidat venu du conseil cherche précisément à passer de l'avis à la responsabilité.
- Chargé de mission stratégie (0-3 ans)45-65 k€
- Strategy Manager / consultant interne (3-6 ans)65-95 k€
- Head of Strategy (6-10 ans)95-140 k€
- Directeur de la Stratégie groupe (10 ans et plus)140-220 k€+
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Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Recrutez-vous pour les cabinets de conseil en stratégie ?
- Non, jamais. Nous ne travaillons que pour des entreprises qui recrutent dans leur propre direction stratégie. Le conseil est le vivier que nous approchons, pas notre client. C'est une position nette, et c'est ce qui nous permet de parler à un consultant de McKinsey, BCG ou Bain sans conflit d'intérêts : il sait que nous ne lui proposerons jamais un cabinet concurrent, et que l'opportunité présentée est une sortie, pas un transfert.
- À partir de quel niveau intervenez-vous ?
- À partir de trois à cinq ans d'expérience, soit le moment où une sortie de cabinet se décide, et jusqu'à la direction de la stratégie d'un groupe. La bande la plus active est celle du Strategy Manager et du consultant interne, entre trois et six ans. En dessous, les entreprises recrutent directement en sortie d'école et n'ont pas besoin de nous.
- Quelle rémunération proposer à une sortie de cabinet ?
- Un consultant de trois à cinq ans dans un cabinet de premier rang est à 70 000 à 90 000 euros de fixe, avec un bonus au-dessus. En entreprise, la bande d'atterrissage se situe entre 65 000 et 95 000 euros selon le périmètre. L'écart se compense par ce que le cabinet n'offre pas : porter un résultat, connaître un secteur en profondeur, un rythme tenable. Aligner la fourchette sur votre grille interne de même ancienneté conduit à un refus au moment de l'offre.
- Faut-il recruter dans le conseil ou en interne ?
- Le conseil apporte la méthode, la vitesse d'instruction et une capacité de synthèse rare. Il n'apporte ni la connaissance de votre organisation ni la légitimité auprès des directions opérationnelles, qui se construisent en un an. Un profil opérationnel ayant conduit une transformation est l'alternative la plus solide, et souvent moins chère. Beaucoup de directions stratégie qui fonctionnent mêlent les deux.
- Quelle différence entre un directeur de la stratégie et un Chief of Staff ?
- La direction de la stratégie porte un objet — les choix qui engagent l'entreprise à trois ans — et parfois une équipe. Le Chief of Staff porte une personne : il fait ce dont le dirigeant a besoin ce trimestre-là, et son périmètre change. Dans une entreprise de taille intermédiaire, la même personne exerce souvent les deux, et il faut alors l'écrire, parce que cela double la charge attendue et change la fourchette.
- Faut-il une direction de la stratégie ou un cabinet de conseil ?
- Le cabinet convient à une question bornée, complexe et ponctuelle : une étude de marché sur une zone inconnue, une valorisation, un scénario de rupture. Il ne convient pas à ce qui doit être tenu dans la durée, parce que la connaissance repart avec l'équipe. La plupart des entreprises efficaces gardent en interne la question et le suivi, et achètent à l'extérieur l'étude ponctuelle.
- Comment évaluer un candidat sur cette fonction ?
- En lui soumettant une vraie question de votre entreprise et en écoutant comment il la découpe, quelles données il demande et quelles hypothèses il pose en une heure. Le récit d'une recommandation défendue contre l'avis initial du dirigeant est le second signal utile, surtout quand le candidat accepte de raconter une fois où il avait tort. Évitez l'exercice écrit à rendre le week-end : les meilleurs refusent.
- Combien de temps faut-il pour recruter sur cette fonction ?
- Nous présentons les premiers profils qualifiés sous 10 jours ouvrés en CDI et sous 48 heures en management de transition. Le vivier étant entièrement en poste et très sollicité, le calendrier de décision de l'entreprise pèse autant que la recherche, et le préavis des profils de conseil est souvent de trois mois.
- Combien coûte le recrutement d'un profil stratégie ?
- Nous facturons au succès : rien tant que le candidat n'a pas accepté l'offre, pas d'avance et pas d'exclusivité payante. Si le candidat ne prend finalement pas son poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés.
Aller plus loin
Les autres fonctions Finance que nous recrutons.
Sur les fonctions voisines :
- Recruter un Chief of Staff
- Recruter un responsable Corporate Development et PMI
- Recruter un analyste M&A ou Transaction Services
Voir aussi la fiche métier détaillée, notre expertise Finance ou les 6 offres ouvertes en Finance.
À propos de l'auteur
Co-fondateur d'Entourage Recrutement
Douze années de recrutement sur les métiers de l'IT ont mené Helder à co-fonder Entourage Recrutement. Il y pilote les missions freelance et le management de transition, de l'ingénierie logicielle aux directions des systèmes d'information.
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