Recruter en stratégie, du chargé de mission au directeur
Nous recrutons pour les directions stratégie des entreprises. Nous nous adressons en continu aux consultants de McKinsey, BCG, Bain et des cabinets de second rang pour leur présenter des postes en entreprise, et nous couvrons tous les niveaux, du chargé de mission et de l'analyste stratégie jusqu'au directeur de la stratégie d'un groupe. La bande la plus active reste celle des trois à six ans, qui est le moment où une sortie de cabinet se décide.
Aussi appelé Consultant interne, Chargé de mission stratégie, Responsable des projets stratégiques, Head of Strategy, Directeur de la Stratégie, Chief Strategy Officer, Corporate Strategy Manager.
4,9/5 sur 32 avis GoogleCe poste relève de notre cabinet de recrutement Stratégie
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement de profil stratégie échoue.
La fourchette est construite sur la grille interne
Sur cette fonction, c'est l'erreur qui arrête le plus de processus, et elle apparaît toujours au même moment : à l'offre, quand des semaines sont déjà investies. Après trois à cinq ans dans un cabinet de premier rang, un consultant perçoit un fixe de 70 000 à 90 000 euros, auquel s'ajoute un bonus. Beaucoup acceptent moins pour rejoindre une entreprise, à condition d'y trouver ce que le cabinet leur offre peu (de l'exécution, un périmètre, un rythme tenable), et nous mettons ces éléments sur la table dès le premier échange. Aligner la fourchette sur un poste interne de même ancienneté revient à fermer le poste avant de l'ouvrir.
Le partage entre étude et exécution reste à trancher
Une fonction purement analytique et une fonction qui porte les chantiers issus du plan sont deux postes, deux viviers et deux fourchettes. Les candidats du conseil arbitrent exactement là-dessus : ce qui décide beaucoup d'entre eux à partir, c'est de pouvoir enfin suivre un dossier jusque dans sa mise en œuvre. Une annonce qui reste dans le flou attire les indécis, c'est-à-dire rarement les meilleurs. Nous affichons une proportion entre instruction et exécution, et la qualité des candidatures s'en ressent.
Le niveau annoncé diffère du périmètre réel
Quand le titulaire instruit des dossiers et qu'un directeur en répond, le poste est celui d'un Strategy Manager : trois à cinq ans d'expérience y suffisent, et ce vivier répond bien. Lui donner un titre de direction pour le rendre plus attractif attire des candidats plus seniors, qui repartiront en constatant que les décisions se prennent ailleurs. L'inverse existe aussi : une vraie direction annoncée au niveau manager manque le vivier qui aurait convenu. Nous calons le titre sur le périmètre, plutôt que sur l'ambition affichée.
Le rattachement place la fonction hors des décisions
Une direction de la stratégie rattachée deux niveaux sous le dirigeant produit des notes qui s'arrêtent avant l'arbitrage, et le titulaire l'apprend après quelques comités. Les candidats expérimentés le détectent à la première question d'organigramme, et ils la posent toujours. La fonction a de la portée à une condition : siéger là où les décisions se prennent, ou y accéder de droit sur ses sujets.
Les questions concrètes du poste restent à écrire
« Définir la vision » et « structurer la réflexion stratégique » décrivent l'absence de sujet. Nous écrivons avec vous les deux ou trois décisions que l'entreprise doit réellement prendre à horizon de dix-huit mois : entrer sur un marché, céder une activité, acquérir un concurrent. Les candidats solides se déterminent sur ces questions, et le processus raccourcit, parce qu'ils peuvent être évalués dessus dès le deuxième rendez-vous.
Le sort du dernier plan stratégique est passé sous silence
Les candidats venus du conseil demandent systématiquement ce qu'il est advenu du plan précédent : ce qui a été exécuté, ce qui a été abandonné, pourquoi. Une entreprise incapable de répondre signale que la fonction produira un document de plus, promis au tiroir, et les meilleurs se retirent. Nous préparons cette réponse avec vous : un plan qui a échoué, raconté avec ce que l'entreprise en a tiré, est à l'inverse un argument d'attractivité.
Le processus est calibré comme un recrutement interne
Un consultant en poste dans un cabinet de premier rang est sollicité en permanence et décide vite. Un processus long, étalé sur des mois, avec un exercice écrit à rendre le week-end, le perd avant la fin, d'autant qu'il compare la façon dont on le traite à un environnement où le temps est facturé. Nous arrêtons avec vous un processus court, où le dirigeant intervient dès le deuxième rendez-vous.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues. Si votre fiche de poste est déjà écrite, le diagnostic de recrutement la relit et la situe face au marché et à nos grilles.
Le niveau réel : manager, head, ou direction
Nous le calons sur trois faits (qui arbitre au-dessus, combien de personnes sont encadrées, quelles décisions passent par le titulaire) plutôt que sur le titre souhaité. C'est ce qui détermine le vivier à approcher et la fourchette à annoncer, et c'est la première chose que nous demandons.
Étude, exécution, et dans quelle proportion
La réponse décide du reste : le discours d'approche, la fourchette et la durée probable en poste. Quand la fonction couvre les deux, nous l'écrivons avec une répartition de temps plutôt qu'une accumulation de responsabilités, parce que c'est ce qui permet au candidat de juger.
Les deux ou trois questions à trancher
Nommées, avec leur échéance et leur enjeu. Elles remplacent avantageusement la description de mission et servent de support d'évaluation : un candidat à qui l'on soumet une vraie question se révèle mieux, en une heure, que par le récit de son parcours.
Ce que l'entreprise offre de plus qu'un cabinet
C'est l'argument d'approche, et il se prépare. Porter un résultat plutôt qu'une recommandation, connaître un secteur en profondeur plutôt que plusieurs en surface, un rythme qui permet de suivre ce qu'on a lancé. Nous le formulons avec vous avant le premier appel, parce que c'est ce qui décide de la réponse.
La place du corporate development
Qui identifie les cibles, qui instruit les dossiers, qui négocie, qui intègre. Selon les maisons, la stratégie porte tout, une partie, ou laisse le sujet à d'autres. La frontière avec la direction financière se pose explicitement, sous peine d'un conflit de périmètre dès la première acquisition.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
Nous recrutons pour les directions stratégie des entreprises, et c'est ce qui rend l'approche crédible auprès des candidats du conseil en stratégie : un consultant répond à qui lui présente une vraie sortie vers l'entreprise.
La sortie de cabinet se décide dans une fenêtre courte, entre trois et six ans d'ancienneté, souvent juste après un passage au grade de manager ou juste avant. Passé huit ans, la sortie se fait vers un poste de direction, ou le consultant reste. C'est ce qui explique la concentration de notre activité sur cette bande.
Notre baromètre situe la fonction entre environ 45 000 € pour un chargé de mission et 140 000 € à 220 000 € et au-delà pour une direction de la stratégie de groupe. Un consultant qui quitte son cabinet après trois à cinq ans se place entre 65 000 € et 95 000 €, et l'écart avec le fixe du cabinet se compense par le périmètre et le rythme, et par eux seuls.
La demande s'est déplacée : les entreprises cherchent moins une fonction de planification annuelle que quelqu'un capable d'instruire des décisions de portefeuille (quelles activités garder, lesquelles céder, quelles acquisitions préparer). Cela rapproche le profil du corporate development et éloigne du consultant interne classique.
La durée en poste se situe entre trois et cinq ans, avec une sortie fréquente vers une direction de business unit. Les entreprises qui décrivent cette perspective recrutent nettement mieux, parce que le candidat venu du conseil cherche précisément à passer de l'avis à la responsabilité.
- Chargé de mission stratégie (0-3 ans)45-65 k€
- Strategy Manager / consultant interne (3-6 ans)65-95 k€
- Head of Strategy (6-10 ans)95-140 k€
- Directeur de la Stratégie groupe (10 ans et plus)140-220 k€+
Un de nos recrutements, raconté de bout en bout.
Le besoin réel, la démarche, les profils comparés et ce qui a décidé du recrutement.
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Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Comment approchez-vous les consultants des cabinets de conseil en stratégie ?
- Pour le compte d'entreprises qui recrutent dans leur propre direction stratégie. C'est ce qui nous permet de parler à un consultant de McKinsey, BCG ou Bain en toute transparence : l'opportunité que nous lui présentons est une sortie vers l'entreprise, avec un périmètre et des décisions à porter.
- À quels niveaux intervenez-vous ?
- À tous : du chargé de mission et de l'analyste stratégie jusqu'à la direction de la stratégie d'un groupe, en passant par le Strategy Manager, le responsable des projets stratégiques et le Head of Strategy. La bande la plus active reste celle du Strategy Manager et du consultant interne, entre trois et six ans d'expérience : c'est le moment où une sortie de cabinet se décide.
- Quelle rémunération proposer à une sortie de cabinet ?
- Entre 65 000 et 95 000 euros selon le périmètre, pour un consultant qui sort de cabinet après trois à cinq ans. Il vient d'un fixe de 70 000 à 90 000 euros, complété par un bonus : l'offre se situe donc souvent sous sa rémunération actuelle, et l'écart se compense par ce que l'entreprise offre de plus que le cabinet (porter un résultat, connaître un secteur en profondeur, un rythme tenable). Une fourchette alignée sur la grille interne de même ancienneté conduit à un refus au moment de l'offre.
- Faut-il recruter dans le conseil ou en interne ?
- Le conseil apporte la méthode, la vitesse d'instruction et une capacité de synthèse rare. La connaissance de votre organisation et la légitimité auprès des directions opérationnelles restent à acquérir : elles se construisent en un an. Un profil opérationnel ayant conduit une transformation est l'alternative la plus solide, et souvent moins chère. Beaucoup de directions stratégie qui fonctionnent mêlent les deux.
- Quelle différence entre un directeur de la stratégie et un Chief of Staff ?
- Le directeur de la stratégie répond d'un sujet, le Chief of Staff répond à un dirigeant. Le premier instruit des choix qui engagent l'entreprise à trois ans, parfois avec une équipe. Le second traite ce dont le dirigeant a besoin à un moment donné, et son périmètre se déplace avec les priorités. Dans une entreprise de taille intermédiaire, les deux rôles reposent souvent sur la même personne : nous le précisons alors au brief, parce que cela double la charge attendue et change la fourchette.
- Faut-il une direction de la stratégie ou un cabinet de conseil ?
- Le cabinet convient à une question bornée, complexe et ponctuelle : une étude de marché sur une zone inconnue, une valorisation, un scénario de rupture. En revanche, ce qui doit être tenu dans la durée lui échappe : la connaissance repart avec l'équipe. La plupart des entreprises efficaces gardent en interne la question et le suivi, et achètent à l'extérieur l'étude ponctuelle.
- Comment évaluer un candidat sur cette fonction ?
- En lui soumettant une vraie question de votre entreprise et en écoutant comment il la découpe, quelles données il demande et quelles hypothèses il pose en une heure. Le récit d'une recommandation défendue contre l'avis initial du dirigeant est le second signal utile, surtout quand le candidat accepte de raconter une fois où il avait tort. Nous écartons l'exercice écrit à rendre le week-end : les candidats les plus sollicités le refusent.
- Combien de temps faut-il pour recruter sur cette fonction ?
- Nous présentons les premiers profils qualifiés sous 10 jours ouvrés en CDI et sous 48 heures en management de transition. Le vivier étant entièrement en poste et très sollicité, votre calendrier de décision compte autant que la recherche elle-même ; le préavis des profils de conseil est souvent de trois mois.
- Combien coûte le recrutement d'un profil stratégie ?
- Nous facturons au succès, y compris sur un mandat exclusif : nos honoraires sont dus à l'acceptation de l'offre par le candidat, et à ce moment seulement. Si le candidat renonce finalement au poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés.
Aller plus loin
Les autres fonctions Finance que nous recrutons.
Sur les fonctions voisines :
- Cabinet de recrutement Chief of Staff
- Recruter un responsable Corporate Development et PMI
- Recruter un analyste M&A ou Transaction Services
Voir aussi la fiche métier détaillée, notre expertise Finance, nos outils gratuits ou les 5 mandats Entourage en Finance.
À propos de l'auteur
Co-fondateur d'Entourage Recrutement
Après près de douze ans passés sur les fonctions financières, Warren a co-fondé Entourage Recrutement. Il conduit aujourd'hui les recrutements en CDI et la chasse de têtes sur les postes critiques, du contrôle de gestion à la direction financière, ainsi que le management de transition Finance.
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