Recruter un responsable Corporate Development et PMI
Une acquisition se décide en quelques mois et se rentabilise en quelques années. Entre les deux, il y a l'intégration : la phase où la valeur promise se gagne ou se perd, et celle qu'on a le moins le temps d'organiser au moment où elle commence. Le poste qui la porte, responsable Corporate Development ou responsable de l'intégration post-acquisition (PMI), est le plus mal défini de la filière financière : souvent créé dans l'urgence après une opération, avec un mandat oral, des directions à faire converger hors de toute autorité hiérarchique, et un objectif chiffré construit par des gens qui ont quitté le dossier au closing. Les recrutements qui échouent ici échouent presque toujours ailleurs que sur le niveau technique du candidat.
Aussi appelé Corporate Development Manager, Responsable Croissance Externe, PMI Manager, Directeur de l'Intégration Post-Acquisition, Head of M&A Integration, Corporate Finance Director.
4,9/5 sur 32 avis GoogleCe poste relève de notre cabinet de recrutement Private Equity
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement de responsable Corporate Development & PMI échoue.
Le choix entre absorber la cible et la laisser tourner reste à faire
Absorber une société acquise et la laisser tourner sous sa marque avec ses propres outils sont deux projets opposés, avec chacun son rythme, ses moyens et son profil. Différer le choix ressemble à de la prudence (« on verra à l'usage ») et c'est l'option la plus coûteuse : chaque direction avance sur l'hypothèse qui l'arrange, les commerciaux préparent une offre commune pendant que la finance laisse deux référentiels vivre en parallèle, et la question finit tranchée par le premier incident. Une absorption demande quelqu'un qui sait imposer un changement à des équipes hors de sa ligne hiérarchique ; une intégration légère, quelqu'un qui sait tenir une gouvernance à distance et lire des comptes produits par d'autres. Nous demandons que ce choix soit fait entité par entité avant de sourcer. À défaut, nous l'écrivons dans le brief, et la recherche porte sur quelqu'un dont la première mission est de faire prendre cette décision dès ses premières semaines.
Les mois d'indécision créent des précédents qu'il faudra défaire
Entre la signature et l'arrivée du responsable de l'intégration, il s'écoule souvent un ou deux trimestres pendant lesquels tout reste en suspens. Cette absence de décision produit pourtant ses effets. Les primes sont versées selon l'ancien accord, la cible recrute avec ses propres grilles, ses abonnements sont renouvelés pour un an, son reporting arrive au format habituel, ses commerciaux gardent leurs conditions. Six mois plus tard, tout cela est devenu un acquis que chacun hésite à reprendre, et le nouvel arrivant passe son premier semestre à défaire des situations héritées, en apparaissant comme celui qui durcit les règles. Nous dressons avec vous, avant d'ouvrir la recherche, la liste de ce qui a été concédé par défaut depuis le closing. Elle tient lieu de cahier des charges du poste, et elle sert davantage en entretien qu'une fiche de fonction.
Les dirigeants de la cible sont protégés par le contrat, plutôt que par l'organigramme
Le responsable de l'intégration doit faire changer des pratiques chez des dirigeants extérieurs à son périmètre hiérarchique et qui disposent en plus d'une protection contractuelle : complément de prix indexé sur les résultats de leur société, engagement d'accompagnement d'une durée déterminée, clauses de gouvernance négociées à la cession. Un dirigeant sous complément de prix a un intérêt financier direct à ce que tout reste en l'état tant que sa période court : mutualiser ses commerciaux ou changer son système de gestion dégrade mécaniquement le chiffre sur lequel il sera payé. C'est une conséquence logique du contrat plus que de la mauvaise volonté. Celui qui arrive en ignorant le protocole d'acquisition découvre ses marges de manœuvre en s'y heurtant, une par une. Nous demandons en entretien comment le candidat a déjà conduit une intégration sous complément de prix, et nous prévoyons avec vous que le candidat retenu lise le protocole avant sa prise de poste.
Les gens que vous devez garder viennent d'être payés
Dans le rachat d'une entreprise patrimoniale, ce que vous avez acheté tient souvent à quelques personnes : le fondateur, deux commerciaux qui portent les relations clients historiques, un responsable technique seul à connaître le produit. Elles viennent d'encaisser le prix de cession ou une part de l'intéressement. Les leviers de rétention habituels (augmentation, prime, perspective d'évolution) pèsent peu face à ce qu'elles viennent de recevoir, et l'acquéreur s'en aperçoit au moment du premier départ. La rétention est donc bien plus qu'un chantier parmi d'autres : c'est elle qui commande le calendrier de toute l'intégration, parce que tout ce qui suppose ces personnes se fait après les avoir sécurisées, ou reste lettre morte. Nous vous demandons de les nommer avant de recruter, avec ce que vous êtes prêt à leur offrir et ce que vous refusez.
Les synergies sont datées de l'année 1, et ce qui les débloque prend deux ans
Le plan d'affaires positionne les économies d'achats, la mutualisation des fonctions support et les gains de production dès le premier exercice, parce que c'est ce qui rend l'opération défendable devant les actionnaires. Or ce qui les débloque suit son propre rythme : les contrats fournisseurs se renégocient à leur échéance seulement, la fusion juridique a son calendrier, la bascule des systèmes de gestion se prépare longuement, l'harmonisation sociale a ses propres délais. Le responsable passe alors sa première année à expliquer un retard inscrit dans le plan avant son arrivée, et son crédit se consomme sur un écart que la meilleure exécution aurait laissé intact. La correction se fait côté entreprise : nous demandons au cadrage que le plan de synergies soit repris avant de recruter, chaque ligne redatée en face de l'événement qui la conditionne. C'est ce qui établit sur quoi le poste peut être évalué à douze mois.
L'origination et l'intégration se disputent le même agenda, et l'origination gagne toujours
Le même intitulé recouvre deux mandats simultanés : chercher la prochaine cible et intégrer la précédente. Ils se disputent le calendrier d'une seule personne, et l'arbitrage se rend toujours dans le même sens. Une opération en cours se présente en comité de direction, avance de semaine en semaine et se termine par un événement ; une intégration au sixième mois consiste à relancer des directions occupées sur des sujets ingrats et se déroule en silence. Le titulaire est donc aspiré par le nouveau dossier exactement quand l'intégration entre dans sa phase difficile, celle où les décisions faciles ont été prises et où restent les arbitrages qui fâchent. Quand l'entreprise enchaîne les acquisitions, le portefeuille d'intégrations inachevées grossit de lui-même. Deux réponses tiennent : dire lequel des deux mandats prime et l'inscrire dans les objectifs, ou séparer les rôles dès que le rythme dépasse une opération par an. Promettre les deux à parts égales est intenable.
L'intégration laisse peu de traces, et l'entretien les néglige
Une acquisition a une date, un montant, un communiqué. Une intégration échappe à ces trois repères : sa fin reste floue, elle se passe d'annonce, et elle se compte mal. Un candidat écrit donc le nombre d'opérations qu'il a menées et reste vague sur les années passées à faire converger deux organisations ; l'entretien suit le même pli et se déroule sur la partie transaction, qui se raconte bien et se vérifie. À la sortie, on retient celui qui a le plus signé, pour un poste dont l'essentiel du temps se passe après la signature. Trois questions rétablissent l'équilibre ; nous les posons en entretien, et toutes se vérifient en prise de références : quelle intégration s'est mal passée, et à quel moment cela s'est vu ; quelle synergie annoncée a été abandonnée, et qui a porté cette décision ; qui, dans la société acquise, est parti dans les dix-huit mois. Mener une intégration jusqu'au bout, c'est avoir renoncé au moins une fois à une ligne du plan.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues. Si votre fiche de poste est déjà écrite, le diagnostic de recrutement la relit et la situe face au marché et à nos grilles.
Le degré d'intégration, société par société
Pour chaque entité déjà acquise et pour celles qui sont visées : absorption complète, autonomie maintenue, ou position intermédiaire assumée, et à quelle échéance. C'est cette donnée qui détermine le profil, bien avant la taille du portefeuille ou le nombre d'opérations passées.
Ce que dit déjà le protocole d'acquisition
Complément de prix, durée d'accompagnement des cédants, clauses de gouvernance, engagements pris aux équipes de la cible. Ces éléments fixent les marges de manœuvre réelles du poste. Nous les faisons remonter au cadrage, parce qu'ils changent la nature du mandat et parce que les meilleurs candidats les demandent avant de s'engager.
La part de croissance externe réellement autorisée
Combien d'opérations le conseil d'administration ou l'actionnaire a validées pour les vingt-quatre prochains mois, et avec quelle enveloppe. Selon la réponse, vous recrutez un poste de croissance externe qui intègre accessoirement, ou un poste d'intégration qui prospecte à la marge. Les deux existent ; chacun se source à sa façon.
Les personnes de la cible qu'il faut garder, nommées
Trois ou quatre noms, ce qu'ils sont seuls à détenir, et ce que vous êtes prêt à leur proposer. Beaucoup d'entreprises découvrent à cette question qu'elles ignorent la réponse pour l'une d'entre elles : c'est déjà le premier livrable du poste.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
La croissance externe est redevenue un levier ordinaire pour les entreprises de taille intermédiaire, notamment sous forme de build-up, quand l'acquisition sert à atteindre une taille critique ou à récupérer une équipe devenue impossible à recruter. Ces opérations se répètent, et une entreprise qui en enchaîne trois a dépassé le stade où on les traite comme des exceptions confiées au directeur financier en plus de son poste.
Le vivier est étroit pour une raison structurelle : le poste suppose la technique d'une opération et la conduite d'un changement transversal, et les parcours qui produisent l'une produisent rarement l'autre. La banque d'affaires et le conseil en transaction forment à la première ; l'expérience opérationnelle en entreprise donne la seconde. Le croisement se construit uniquement par un aller-retour entre les deux mondes, hors de toute formation. Nous menons ces recherches en approche directe : la réception de candidatures reste insuffisante.
Les fourchettes de notre baromètre s'échelonnent de 75 000 à 100 000 € pour un Corporate Development Manager de cinq à huit ans d'expérience, de 100 000 à 140 000 € pour un profil senior ou un PMI Manager confirmé, de 140 000 à 220 000 € pour un Head of Corporate Development, et de 200 000 à 300 000 € et plus pour un Director ou VP, avec une part variable qui devient significative en haut de grille. Les écarts à l'intérieur d'une fourchette tiennent au périmètre (rythme d'opérations, nombre d'entités à intégrer, dimension internationale) davantage qu'à l'ancienneté.
Le management de transition occupe une place naturelle sur la partie intégration, parce que le besoin y est borné par construction : les douze à vingt-quatre mois qui suivent une acquisition. Une mission permet aussi d'attendre, pour créer un poste permanent, que le rythme d'acquisitions soit établi. Nous présentons les premiers profils sous 48 heures sur ce format.
- Corporate Development Manager (5-8 ans)75-100 k€
- Senior Corp Dev / PMI Manager (8-12 ans)100-140 k€
- Head of Corporate Development (12-18 ans)140-220 k€
- Director / VP Corporate Development200-300 k€+
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Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Combien de temps faut-il pour recruter un profil Corporate Development ou PMI ?
- Nous présentons les premiers profils qualifiés sous 10 jours ouvrés en CDI et sous 48 heures en management de transition. Sur cette fonction, le délai vient rarement du sourcing : tant que le degré d'intégration visé et la part réelle de croissance externe restent à arrêter, chacun de vos interlocuteurs évalue les candidats pour un poste différent, et les débriefs sont incomparables.
- Faut-il un profil de banque d'affaires ou un profil opérationnel ?
- Les deux, dans un ordre ou dans l'autre, et c'est ce qui rend le poste difficile à pourvoir. Un pur profil de transaction sait modéliser et négocier, mais découvre l'intégration au moment où il doit la conduire ; un pur opérationnel tient le terrain, mais peine à contester une thèse d'acquisition ou à lire une garantie de passif. Nous cherchons le parcours mixte, et à défaut nous tranchons selon la partie du mandat qui pèse le plus dans les dix-huit mois à venir.
- Faut-il un poste dédié à l'intégration, ou peut-on la confier aux directions métier ?
- Les directions métier font le travail, et le pilotage revient à quelqu'un d'autre : elles ont leur activité courante à tenir, et elles sont toutes de même rang. Confiée à tous, l'intégration avance là où elle est facile et s'arrête là où elle coûte. La réponse dépend surtout du rythme : une acquisition isolée peut se piloter avec un renfort temporaire, une stratégie de build-up demande un pilotage à part entière, distinct de tout poste existant.
- CDI ou management de transition pour une intégration post-acquisition ?
- Cela dépend de ce qui existe après. Si l'entreprise a un programme d'acquisitions établi, le CDI se défend : le poste survit à l'intégration en cours. Si le besoin s'arrête à l'absorption d'une société, une mission de douze à vingt-quatre mois évite de créer un siège permanent qui deviendra vite inutile. Commencer en transition puis transformer le poste une fois le rythme confirmé est une option fréquente et raisonnable.
- À qui rattacher le poste ?
- Direction générale ou direction financière, selon la nature dominante du mandat. Le rattachement à la direction financière convient quand le poste est d'abord un poste d'opérations et de suivi de synergies. Le rattachement à la direction générale devient nécessaire dès que l'intégration suppose d'arbitrer entre des directions métier extérieures à la ligne hiérarchique du titulaire, c'est-à-dire dans presque toutes les absorptions. Nous tranchons la question avec vous avant de chercher, plutôt qu'en cours de route.
- Combien coûte le recrutement, et que se passe-t-il si le candidat renonce au poste ?
- Nous facturons au succès, et au succès seulement : nos honoraires sont dus à l'acceptation de l'offre par le candidat. Si le candidat renonce finalement au poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés. Le risque de casting reste chez nous.
Aller plus loin
Les autres fonctions Finance que nous recrutons.
Sur les fonctions voisines :
- Recruter un analyste M&A ou Transaction Services
- Recruter un analyste crédit ou investissement
- Recruter un gérant de portefeuille
Voir aussi la fiche métier détaillée, notre expertise Finance, nos outils gratuits ou les 6 mandats Entourage en Finance.
À propos de l'auteur
Co-fondateur d'Entourage Recrutement
Après près de douze ans passés sur les fonctions financières, Warren a co-fondé Entourage Recrutement. Il conduit aujourd'hui les recrutements en CDI et la chasse de têtes sur les postes critiques, du contrôle de gestion à la direction financière, ainsi que le management de transition Finance.
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