Recruter un analyste M&A ou Transaction Services
Quand elle recrute un analyste M&A ou Transaction Services, l'entreprise achète une compétence entièrement formée ailleurs. Le vivier tient dans deux mondes (les équipes Transaction Services des grands cabinets et les banques d'affaires et boutiques) qui vendent le même produit : la capacité à démonter des comptes en quelques semaines, à un rythme qui fait partie de ce que le client paie. Ces maisons donnent bien plus qu'une méthode. Elles donnent un flux de dossiers qui entretient la compétence, une marque que tout le marché sait lire, et une signature derrière chaque chiffre produit. Une entreprise qui recrute en direct doit se passer des trois, et c'est sur ce point que ces recrutements se décident, bien avant l'étude de cas technique, qui est la partie la mieux préparée du processus.
Aussi appelé M&A Analyst, M&A Associate, Analyste fusions-acquisitions, Transaction Services Senior, Valuation Analyst, Chargé d'affaires M&A, Senior M&A Manager.
4,9/5 sur 32 avis GoogleCe poste relève de notre cabinet de recrutement Private Equity
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement d'analyste M&A échoue.
L'origination relève de la prospection plutôt que de l'analyse, et rares sont ceux qui, dans le vivier, en ont fait
Chercher des cibles et en trouver sont des activités distinctes. Un analyste formé en cabinet ou en banque reçoit ses dossiers : le mandat arrive, la data room ouvre, il y a un vendeur, un conseil en face et un calendrier. Le screening qu'il a pratiqué consiste à trier des sociétés déjà repérables, dans des bases et des tables de comparables. Or les opérations qui valent quelque chose pour une entreprise sont précisément celles qui sont encore hors marché : un dirigeant de soixante ans encore indécis, un concurrent régional qu'il faut appeler en direct, hors de tout mandat, une relation entretenue deux ans avant qu'il se passe quoi que ce soit. C'est un travail de prospection, avec les taux de réponse d'une prospection. Une carrière de conseil prépare à tout autre chose, et beaucoup d'excellents candidats le refusent une fois qu'ils le découvrent, discrètement, en le noyant sous de l'analyse, qui est plus confortable et paraît plus sérieuse. Nous reprenons la liste d'opérations du CV et nous demandons laquelle le candidat a apportée, qui il a appelé le premier, combien de conversations inabouties il a menées la même année. Quand la réponse reste floue, le poste recrute un exécutant : c'est légitime, à condition que l'origination reste explicitement chez quelqu'un d'autre.
Plus l'opération citée est prestigieuse, plus la part qu'y a tenue le candidat est étroite
Une transaction annoncée mobilise une banque conseil, une équipe de due diligence financière, des avocats, parfois des consultants et un assureur. Elle tient sur une ligne de CV, et cette ligne se lit comme un niveau de difficulté alors qu'elle indique surtout la notoriété de la maison. Le rapport est même inverse. Sur une opération de grande taille, un analyste tient un morceau (la revue de marge, le pont de dette nette, un chapitre du rapport) et le reste lui échappe entièrement. Sur une acquisition small cap menée dans une boutique, la même personne construit le modèle, rédige les questions à la cible, tient l'appel avec le dirigeant et suit la documentation jusqu'au bout. C'est la seconde expérience dont vous avez besoin, et c'est celle qui impressionne le moins autour de la table. Nous passons donc chaque opération au même crible : ce que le candidat a produit de ses mains, qui le relisait, s'il a été en contact direct avec le vendeur ou avec le conseil d'en face, et de combien son travail a déplacé le prix. Quelques opérations examinées ainsi en disent plus qu'une longue liste.
La vraie compétence est un banc de comparaison, et votre flux de dossiers est trop mince pour l'alimenter
Ce qui rend un profil Transaction Services rapide tient au stock de sociétés qu'il a ouvertes, bien plus qu'à sa maîtrise du tableur. Quand il regarde un besoin en fonds de roulement, une saisonnalité ou une marge par contrat, il les compare en silence à toutes celles qu'il a vues dans le même secteur ces dernières années, et c'est ce banc de comparaison qui lui permet de dire en deux jours ce qui est anormal. Chez vous, il verra une ou deux opérations par an, dans un seul secteur. Le banc cesse de s'alimenter, et au bout de trois ans la personne est techniquement moins forte qu'à son arrivée. Les entreprises l'ignorent, parce qu'elles comptent l'expérience en années plutôt qu'en dossiers ouverts ; les candidats, eux, le savent, et c'est une des raisons pour lesquelles ils partent en bons termes. Deux réponses existent, et nous les posons au cadrage : le nombre de dossiers réels des deux prochaines années, chiffré au plus juste, et ce qui entretiendra la compétence entre deux opérations (travail conjoint avec vos conseils plutôt que sous-traitance intégrale, cibles étudiées à titre d'exercice, revue régulière de vos propres filiales).
Le rythme fait partie de ce que le cabinet vend, et l'entreprise en propose le contraire comme un avantage
Dans une équipe de transaction, les horaires relèvent du produit lui-même, plutôt que d'un défaut d'organisation. La data room ouvre le vendredi, les offres sont attendues quinze jours plus tard, le rapport suit le calendrier du vendeur, qui s'impose à tous. Le candidat a organisé sa vie autour de cela et il est payé pour. Quand une entreprise met en avant l'équilibre de vie, une moitié du vivier entend une bonne nouvelle et l'autre entend l'annonce d'un poste creux ; et la seconde moitié est souvent celle que vous cherchez. Le sujet réel est d'ailleurs la densité plutôt que l'horaire : passer de cinq dossiers par an à un seul revient à changer de métier, bien au-delà d'un aménagement de rythme. Il se découvre vers le huitième mois, quand la première opération est terminée et que la suivante reste à venir. Nous annonçons donc la densité plutôt que le confort : combien d'opérations, de quelle taille, et ce que fera le titulaire entre deux. Les candidats encore intéressés après cette description sont ceux qui tiennent le poste.
Les définitions financières du contrat restent orphelines, et c'est là que le prix se perd
Le prix d'une acquisition se joue sur le multiple, et tout autant sur trois définitions écrites dans le protocole (ce qui compte comme dette, ce qui compte comme besoin en fonds de roulement normatif, ce qui compte comme fuite de valeur entre la date de référence et la signature). Ces définitions ont l'apparence de clauses juridiques et le contenu d'un travail financier. Les avocats les rédigent en supposant que la finance les a validées, la finance les lit en supposant que les avocats les maîtrisent, et elles échappent à tout le monde. C'est là que naissent les litiges d'ajustement, plusieurs mois plus tard, quand il est trop tard pour discuter. Le mécanisme retenu change en outre la nature même du poste : en locked box, dominant sur le small et le mid cap français, l'essentiel du travail est en amont et s'arrête à la signature ; en comptes de closing, il commence à la signature et occupe votre équipe financière deux à trois mois, face au conseil du vendeur. Nous inscrivons dans le mandat que le titulaire est propriétaire des définitions financières du contrat, nous précisons le mécanisme que vous pratiquez, et nous posons la question en entretien : quelle définition le candidat a déjà fait modifier par un avocat, et ce que cela a valu.
Le tempo est donné par le vendeur, et votre gouvernance découvre le chronomètre
Sur un processus organisé, les dates sont imposées : marque d'intérêt pour telle date, offre indicative pour telle autre, exclusivité à celui qui répond. Le candidat vient d'un monde où ce tempo va de soi, parce qu'un client le porte. Chez vous, il dépendra d'un comité qui se réunit tous les deux mois, d'un actionnaire familial qui veut y réfléchir, ou d'une maison mère à qui il faudra réexpliquer le dossier depuis le début. Les premières opérations se perdent alors sur la date de réponse plutôt que sur le prix, et le titulaire en conclut au bout d'un an que les rachats de l'entreprise restent théoriques, conclusion qu'il exposera au marché en partant. Le remède relève de la gouvernance plutôt que du profil : une délégation écrite avant d'ouvrir la recherche (le seuil de valeur d'entreprise, le signataire de la lettre d'intention, le délai de décision en jours ouvrés, la conduite à tenir quand le calendrier du vendeur tombe entre deux comités), que nous formalisons avec vous au cadrage. Les bons candidats posent ces questions au deuxième entretien.
Vous recrutez pour acheter, et l'opération qui comptera sera peut-être une cession
Toute la formation du vivier est du côté acheteur : trouver l'ajustement, retirer de l'EBITDA ce qui est ponctuel, faire apparaître ce qui ressemble à de la dette ailleurs que parmi les emprunts. Or beaucoup d'entreprises qui créent ce poste connaîtront, dans les trois à cinq ans, un événement d'un autre ordre : l'entrée d'un investisseur, la cession d'une division, la transmission de l'entreprise elle-même. Ce jour-là, le travail consiste à préparer ses propres comptes pour qu'ils résistent : anticiper les retraitements qu'un acquéreur exigera, documenter ce qui est défendable, et tenir un chiffre normatif devant quelqu'un qui exerce exactement le métier que votre recrue exerçait avant. La vendor due diligence s'est banalisée sur le mid-market français pour cette raison, et elle se prépare des mois à l'avance, sur une comptabilité tenue dans une tout autre perspective. Nous posons donc la question à l'actionnaire avant d'écrire l'annonce : à trois ans, l'entreprise achète, vend, ou ouvre son capital. Quand la réponse va au-delà d'« acheter », nous cherchons quelqu'un qui a déjà travaillé côté vendeur, et nous lui demandons ce qu'on lui a fait retirer d'un rapport.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues. Si votre fiche de poste est déjà écrite, le diagnostic de recrutement la relit et la situe face au marché et à nos grilles.
Le partage entre ce que vous produisez et ce que vous achetez
Modèle de valorisation, due diligence financière, recherche de cibles, documentation : pour chacun, ce que le poste produit lui-même et ce qui reste confié à l'extérieur. Produire soi-même et piloter des cabinets appellent des profils distincts. C'est aussi le premier budget que le recrutement est censé déplacer, et nous le chiffrons avec vous avant de fixer la rémunération.
La délégation, écrite
Jusqu'à quelle valeur d'entreprise une lettre d'intention peut être signée, par qui, en combien de jours ouvrés une décision se prend, et ce qui se passe quand le calendrier d'un vendeur devance le prochain comité. Tant que cette page reste blanche, le poste vit sur l'organigramme plutôt que dans les processus concurrentiels.
Le côté de la table à trois ans
Acheter, céder une activité, ouvrir le capital, transmettre. La réponse de l'actionnaire oriente le vivier bien plus que le secteur ou la taille de l'entreprise, et elle est rarement dans le brief initial parce qu'elle semble relever d'un autre sujet que le recrutement.
Le degré de confidentialité de la recherche
Publier une annonce de responsable M&A, c'est signaler à vos concurrents, à vos salariés et parfois à vos cibles que quelque chose se prépare. Beaucoup d'entreprises s'en aperçoivent après. Nous tranchons ce point au cadrage : recherche ouverte, ou approche directe où votre nom reste confidentiel jusqu'au second échange.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
Les fourchettes de notre baromètre vont de 55 000 à 80 000 € pour un analyste de zéro à deux ans, de 80 000 à 130 000 € pour un associate de deux à cinq ans, de 130 000 à 200 000 € pour un VP M&A de cinq à neuf ans, et de 200 000 à 400 000 € et au-delà au niveau director ou partner. Ce sont des fixes, et le variable pèse ici bien plus qu'un complément : de 30 à 50 % du fixe en début de parcours, de 50 à 80 % pour un associate, de 80 à 120 % pour un VP, avec un carried interest fréquemment associé au sommet.
Peu d'entreprises hors conseil et hors fonds peuvent reproduire ce variable, et la plupart ont une grille qui l'exclut. Chercher à l'égaler mène rarement quelque part. Ce qui fonctionne est de changer ce qu'on achète : un périmètre qu'un cabinet confie seulement après dix ans, un accès direct à l'actionnaire, une signature, la fin du travail commandé par le calendrier d'un client. Cela se dit, se traduit en responsabilités précises, et se décide avant le premier entretien plutôt qu'au moment de faire l'offre.
Le marché des opérations reste actif sur le segment small et mid cap français, porté par les transmissions d'entreprises familiales et la consolidation sectorielle. La vendor due diligence, longtemps réservée aux grandes opérations, s'y est banalisée : côté acheteur, le travail consiste de plus en plus à relire le rapport d'un autre et à savoir ce qu'il tait, plutôt qu'à produire le sien de bout en bout. Le locked box domine par ailleurs ce segment en France, ce qui déplace l'essentiel de l'analyse avant la signature.
Le vivier est concentré, identifiable et rarement en recherche active : équipes Transaction Services des grands cabinets, banques d'affaires et boutiques, directions M&A de groupes, fonds d'investissement. Une annonce passe à côté d'eux : nous allons les chercher un par un, en approche directe, et nous les intéressons à un projet plutôt qu'à un poste. Le management de transition trouve ici une place naturelle, parce qu'une opération est un projet borné par construction : premiers profils sous 48 heures sur ce format, sous 10 jours ouvrés en CDI.
- Analyst (0-2 ans)55-80 k€
- Associate (2-5 ans)80-130 k€
- VP M&A (5-9 ans)130-200 k€
- Director / Partner (9+ ans)200-400 k€+
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Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Combien de temps pour recruter un analyste M&A ou un profil Transaction Services ?
- Nous présentons les premiers profils qualifiés sous 10 jours ouvrés en CDI et sous 48 heures en management de transition. La suite dépend de vous : sur cette fonction, les candidats mènent presque toujours plusieurs processus en parallèle, et une entreprise qui laisse passer deux semaines entre deux entretiens voit le candidat signer ailleurs.
- Combien coûte ce recrutement, et que se passe-t-il si le candidat renonce au poste ?
- Nous facturons au succès, et au succès seulement : nos honoraires sont dus à l'acceptation de l'offre par le candidat. S'il renonce finalement au poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés. Le risque de casting reste chez nous.
- Faut-il un profil Transaction Services ou un profil banque d'affaires ?
- Cela dépend de ce que vous ferez le plus souvent. Un profil Transaction Services reconstruit des chiffres à partir de la comptabilité : EBITDA normatif, besoin en fonds de roulement, dette nette. Il a rarement conduit un processus ou rencontré un vendeur. Un profil banque d'affaires tient le processus, la valorisation, la négociation et la relation, mais a rarement rouvert un grand livre. Si vous rachetez des PME familiales dispensées d'audit, la seconde compétence sert moins que la première. Si vous devez convaincre des dirigeants de vendre, c'est l'inverse.
- Faut-il internaliser la due diligence financière ?
- Rarement en totalité. Une due diligence complète suppose une équipe mobilisable en quelques jours et une signature qui engage une responsabilité, deux choses hors de portée d'un poste isolé. Ce qui s'internalise utilement, c'est le cadre : définir le périmètre de la mission, relire le rapport, décider quels ajustements passent réellement en négociation, et les relier aux définitions du contrat. L'économie se fait sur les dossiers arrêtés plus tôt, bien plus que sur les honoraires.
- Analyste M&A ou profil Corporate Development : lequel recruter ?
- L'analyste M&A porte l'opération jusqu'à la signature : sourcing, valorisation, due diligence, documentation. Ce qui vient après (faire converger deux organisations, tenir un plan de synergies) est un autre métier, et les parcours qui produisent l'un produisent rarement l'autre. Confier les deux à la même personne fonctionne tant que vous faites une opération par an ; au-delà, l'intégration passe systématiquement après le dossier en cours.
- Recrutez-vous ces profils en management de transition, et en dehors de Paris ?
- Oui aux deux. En freelance, avec des premiers profils sous 48 heures : une acquisition à instruire, une cession à préparer, un renfort le temps d'un processus. Le format convient particulièrement ici, parce que le besoin est borné par l'opération elle-même. Nous intervenons sur toute la France.
Aller plus loin
Les autres fonctions Finance que nous recrutons.
Sur les fonctions voisines :
- Recruter un responsable Corporate Development et PMI
- Recruter un analyste crédit ou investissement
- Recruter un gérant de portefeuille
Voir aussi la fiche métier détaillée, notre expertise Finance, nos outils gratuits ou les 6 mandats Entourage en Finance.
À propos de l'auteur
Consultant Sourcing chez Entourage Recrutement
Sourceur depuis sept ans sur les métiers financiers et technologiques, Bruno approche les profils qui restent loin des annonces. Il intervient sur les mandats en CDI comme sur les missions freelance.
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