Recruter un ancien consultant en stratégie pour un assureur mutualiste
Pour la direction Stratégie et Partenariats d'un grand assureur mutualiste, l'enjeu n'était pas de trouver le parcours le plus prestigieux, mais le consultant le plus à même de réussir hors du conseil : son niveau réel, sa trajectoire, son adéquation au groupe.
Le besoin
Un brief simple en apparence.
La demande initiale tenait en une phrase : un profil issu du conseil en stratégie, quelques années d'expérience, à l'aise au contact de la direction générale. Le cahier des charges réel était plus exigeant :
- une excellence analytique à la hauteur d'une étude de cas de haut niveau, alliée à l'humilité qu'appelle une organisation mutualiste ;
- une compréhension des enjeux de croissance, de transformation, d'innovation et de partenariats — et, le cas échéant, de M&A ;
- la volonté de construire une trajectoire dans le groupe, plutôt que de faire du poste une étape de deux ans après le conseil.
Notre démarche
Quatre étapes, du benchmark à la décision.
Partir de ce qui a déjà réussi
Plutôt que de chercher un « consultant MBB, trois ans d'expérience », nous avons étudié le parcours d'un collaborateur qui s'était imposé dans l'équipe — non pour le reproduire, mais pour comprendre ce qui avait fait sa réussite. Sept marqueurs s'en sont dégagés :
- Excellent niveau académique
- Formation au conseil en stratégie
- Capacité quantitative
- Exposition aux services financiers
- Maturité
- Humilité
- Potentiel d'évolution interne
Élargir le vivier
Le client attendait un niveau, pas une enseigne. Outre McKinsey et le BCG, la recherche s'est donc étendue aux cabinets internationaux de stratégie et aux boutiques spécialisées — EY-Parthenon et OC&C notamment —, ainsi qu'aux anciens consultants déjà passés en entreprise, en direction stratégique ou ailleurs, pour qui la sortie du conseil était un pas déjà franchi.
Comparer des profils excellents, mais très différents
Parmi les candidats évalués, quatre profils montrent l'éventail de la recherche :
- Finaliste
Un profil McKinsey passé par un CEO Office
Une très forte exposition aux services financiers et à l'assurance, prolongée par une année au CEO Office d'un grand groupe.
Conseil, transformation, M&A, échanges avec le comité exécutif et le conseil d'administration : un parcours qui joignait à la méthode du conseil une expérience concrète de l'entreprise.
- Recrutée
Un profil BCG exposé à l'assurance et à l'intelligence artificielle
Un parcours académique de premier plan, la formation BCG et des missions mêlant assurance, transformation, performance opérationnelle et IA générative.
Pour une mutuelle, elle avait notamment identifié et priorisé des cas d'usage de l'IA dans la relation client, la vente à distance et les processus contractuels.
Un profil OC&C passé par une administration économique
Un profil d'une autre nature : une excellente formation, une solide culture économique et macroéconomique, puis le conseil en stratégie sur des sujets de croissance, de pricing, de rentabilité et de due diligence.
Très stimulant intellectuellement, mais moins exposé à l'assurance, et dont l'adaptation à un environnement mutualiste restait à démontrer.
Un profil EY-Parthenon
Cinq années de conseil et plus de trente projets : plans stratégiques, stratégies de croissance, transformation, prospective technologique, screening de cibles M&A.
Un très bon profil, moins directement exposé au secteur de l'assurance.
- Finaliste
Ne pas confondre le meilleur CV et le meilleur recrutement
Deux candidatures se sont détachées : celle du profil McKinsey, sans doute la plus complète sur le papier, et celle du profil BCG. C'est la seconde qui a été retenue.
Le niveau analytique et le signal académique étaient au rendez-vous ; la différence s'est faite ailleurs :
- une expérience proche des enjeux du groupe
- une motivation cohérente pour le rejoindre
- une compatibilité avec la culture mutualiste
- une projection réelle dans l'organisation
- un alignement sur la rémunération et le calendrier
- la conviction du management qu'elle pourrait évoluer au-delà du poste
La grille d'évaluation
Quatre critères, pondérés selon ce que le poste exige.
Comme sur chacun de nos mandats, la grille est arrêtée avec le client avant la première approche, puis appliquée à chaque candidat : c'est elle qui permet de comparer des parcours aussi différents que ces quatre-là.
- 30 %Excellence analytique, structuration et rigueur quantitative
Prendre un problème peu structuré, en isoler les variables déterminantes, poser des hypothèses et produire une analyse robuste : modélisation, business cases, market sizing, analyse de données, capacité à remettre en cause une hypothèse et à distinguer le signal du bruit.
- 30 %Hauteur stratégique, sens business et création de valeur
Faire d'une analyse une décision : entrer sur un marché, investir, acquérir, nouer un partenariat, se retirer d'une activité, revoir un pricing, transformer un modèle opérationnel, arbitrer entre des investissements. C'est là que se distingue un futur responsable de projets stratégiques d'un excellent analyste.
- 20 %Communication exécutive, influence transverse et posture professionnelle
Une direction de la stratégie travaille rarement seule : elle doit convaincre la direction générale, les métiers, la finance, les opérations, les filiales et les fonctions support — autant d'interlocuteurs qui ne lui reportent pas.
- 20 %Adéquation culturelle, motivation et projection dans l'entreprise
Le critère le plus souvent sous-estimé. Vouloir quitter son cabinet n'est pas vouloir rejoindre une entreprise, où l'attendent le temps long, les arbitrages internes, des décisions parfois plus lentes, la responsabilité de l'exécution — et les conséquences de ses propres recommandations. Nous vérifions que le candidat a choisi ce passage, et pas seulement une sortie, et que son humilité, sa patience et son rapport au collectif conviennent à l'organisation qui l'accueille.
- Total100 %
Construire une scorecard de recrutement : la méthode et le modèle →
Notre lecture du marché
Au-delà de ce cas : recruter un ancien consultant en stratégie.
Mission après mission, nous avons développé une expertise propre sur les consultants en stratégie qui rejoignent l'entreprise. En voici l'essentiel.
Ce que les directions générales viennent chercher
Une direction générale qui recrute un ancien consultant recherche moins une expertise qu'une manière de travailler : les qualités que mesure la grille ci-dessus, mais aussi la capacité à s'approprier vite un marché inconnu, l'habitude de mener plusieurs sujets de front, l'exposition à des modèles économiques variés et une culture de l'exigence.
Nous recrutons ces profils pour des postes de stratégie et pour les fonctions voisines :
Lire derrière l'enseigne
Beaucoup de recherches commencent par cette phrase :
« Nous voulons quelqu'un de McKinsey, BCG ou Bain. »
Le réflexe se comprend : ces cabinets sélectionnent et forment remarquablement. Mais s'en tenir à trois noms écarte d'emblée des candidats parfois plus pertinents pour le poste. Selon le besoin, nous travaillons un écosystème plus large :
MBB
McKinsey, BCG, Bain.
Cabinets internationaux de stratégie
Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, Strategy&, EY-Parthenon, Monitor Deloitte.
Boutiques spécialisées
OC&C, Advancy et d'autres acteurs spécialisés selon les secteurs recherchés.
Ces environnements ne se valent pas. Et — c'est le principal enseignement de nos recherches sur ce marché — une même enseigne recouvre des parcours qui n'ont presque rien en commun :
Des due diligences, pour l'essentiel, au service de fonds de private equity.
Des plans stratégiques, des transformations opérationnelles et des projets de croissance pour de grands groupes.
Sur LinkedIn, ces deux profils se ressemblent ; pour une direction de la stratégie, ils ne sont pas comparables. Nous évaluons donc chaque candidat mission par mission :
- Combien de missions, dans quels secteurs, pour quels clients ?
- Sur quelles problématiques ?
- Avec quel niveau de responsabilité ?
- Quelle exposition au comité exécutif ou à la direction générale ?
- A-t-il produit l'analyse, ou porté la recommandation ?
- A-t-il suivi l'exécution ?
- A-t-il piloté des équipes ou des parties prenantes ?
- A-t-il déjà travaillé en entreprise — détachement, CEO Office, expérience antérieure ?
Cette lecture permet, selon le poste, de préférer un consultant de boutique rompu aux sujets de croissance et de pricing à un consultant MBB dont les missions ont surtout porté sur des due diligences — ou l'inverse, lorsque le poste exige une polyvalence et une aisance face à une direction générale que la formation MBB rend particulièrement sûres.
Pourquoi ces recrutements restent difficiles
Le marché des cadres s'est détendu ; les recrutements exigeants ne sont pas devenus plus simples pour autant.
des entreprises ayant rencontré des difficultés à recruter des cadres mentionnent le décalage entre les candidatures reçues et les profils recherchés.
C'est ce que nous observons sur les fonctions de stratégie : les candidats ne manquent pas, le bon candidat est rare. Chaque exigence du poste réduit le vivier :
- 1cabinet et ancienneté
- 2qualité académique
- 3nature des missions
- 4secteur
- 5exposition stratégique
- 6niveau analytique
- 7communication
- 8motivation réelle pour l'entreprise
- 9rémunération
- 10localisation et disponibilité
- 11adéquation culturelle
Au terme de ces filtres, le marché réellement accessible peut devenir très étroit. D'où le choix de l'approche directe plutôt que de l'annonce.
Approcher des consultants qui ne sont pas en recherche
Les consultants les plus intéressants sont souvent en poste, bien rémunérés et sollicités plusieurs fois par semaine. Une approche générique reste sans suite : ils n'envisagent une mobilité que si l'opportunité leur est décrite avec précision.
Cette précision se construit en amont, lors du cadrage avec le manager et la DRH. Nous y établissons :
- pourquoi le poste existe, et ce qu'est devenu le précédent titulaire
- ce que la personne devra avoir accompli à 12 et 24 mois
- le rattachement, et le niveau réel d'exposition à la direction générale
- la part d'analyse, de recommandation et d'exécution
- les sujets confiés, et la taille de l'équipe
- les secteurs indispensables, et ceux qui ne sont que souhaitables
- les cabinets pertinents, et les environnements à exclure
- la culture de l'équipe, et le style du manager
- les perspectives après le poste, et la rémunération
Qualifier l'opportunité compte ici autant qu'identifier les candidats : le cadrage donne au candidat approché les réponses qu'il attend avant d'accepter un premier échange. Jusqu'à la signature — calendrier, processus concurrents, négociation de l'offre, préavis, derniers doutes —, puis jusqu'à son intégration, nous restons son interlocuteur direct.
Pourquoi nous confier ces recherches
- 9 ansd'existence
- 4,9/5Note Google
- +50Talents placés chaque année
- +30 000Profils dans notre réseau
Notre légitimité sur ces fonctions tient moins à ces chiffres qu'aux recherches que nous conduisons là où stratégie, finance, transformation, assurance, M&A, data et technologie se recoupent de plus en plus.
Cette transversalité est décisive face à d'anciens consultants. L'exposition sectorielle compte — elle a pesé dans cette recherche —, mais le candidat idéal d'une direction de la stratégie dans l'assurance n'est pas forcément un « consultant assurance » : il peut venir de missions en banque, en IA ou en pricing, sur la mobilité ou le climat, de la transformation opérationnelle ou d'un CEO Office. Encore faut-il savoir lire ces expériences et mesurer ce qui se transfère.
Notre rémunération dépend du seul recrutement : nous n'avons aucun intérêt à multiplier les candidatures. Sur un poste stratégique, nous présentons trois ou quatre candidats, chacun accompagné de notre analyse — forces, points de vigilance, motivation, adéquation au poste. C'est ce dont un dirigeant a besoin pour décider, bien plus que de quinze CV.
Nous confier une recherche
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- Réponse sous 24 heures ouvrées
- Premiers profils sous 48 heures (freelance) ou sous 10 jours (CDI)
- Facturation à l'acceptation de l'offre, pas avant
- Remboursement intégral en cas de non-prise de poste
Pour aller plus loin
Les pages liées à ce cas.
À propos de l'auteur
Consultant Sourcing chez Entourage Recrutement
Sourceur depuis sept ans sur les métiers financiers et technologiques, Bruno approche les profils qui ne répondent jamais aux annonces. Il intervient sur les mandats en CDI comme sur les missions freelance.