Un ancien consultant MBB pour un assureur mutualiste

Une direction générale qui recrute un ancien consultant recherche moins une expertise qu'une manière de travailler : les qualités que mesure la grille ci-dessus, mais aussi la capacité à s'approprier vite un marché inconnu, l'habitude de mener plusieurs sujets de front, l'exposition à des modèles économiques variés et une culture de l'exigence.

Nous recrutons ces profils pour des postes de stratégie et pour les fonctions voisines :

Beaucoup de recherches commencent par cette phrase :

Le réflexe se comprend : ces cabinets sélectionnent et forment remarquablement. Mais s'en tenir à trois noms écarte d'emblée des candidats parfois plus pertinents pour le poste. Selon le besoin, nous travaillons un écosystème plus large :

Ces environnements sont inégaux. Et (c'est le principal enseignement de nos recherches sur ce marché) une même enseigne recouvre des parcours très éloignés les uns des autres :

Sur LinkedIn, ces deux profils se ressemblent ; pour une direction de la stratégie, tout les sépare. Nous évaluons donc chaque candidat mission par mission :

Cette lecture permet, selon le poste, de préférer un consultant de boutique rompu aux sujets de croissance et de pricing à un consultant MBB dont les missions ont surtout porté sur des due diligences, ou l'inverse, lorsque le poste exige une polyvalence et une aisance face à une direction générale que la formation MBB rend particulièrement sûres.

Le marché des cadres s'est détendu ; les recrutements exigeants restent pourtant aussi difficiles.

C'est ce que nous observons sur les fonctions de stratégie : les candidats sont nombreux, le bon candidat est rare. Chaque exigence du poste réduit le vivier :

Au terme de ces filtres, le marché réellement accessible peut devenir très étroit : nous procédons donc par approche directe plutôt que par annonce.

Les consultants les plus intéressants sont souvent en poste, bien rémunérés et sollicités plusieurs fois par semaine. Une approche générique reste lettre morte : ils envisagent une mobilité seulement si l'opportunité leur est décrite avec précision.

Cette précision se construit en amont, lors du cadrage avec le manager et la DRH. Nous y établissons :

Qualifier l'opportunité compte ici autant qu'identifier les candidats : le cadrage donne au candidat approché les réponses qu'il attend avant d'accepter un premier échange. Jusqu'à la signature (calendrier, processus concurrents, négociation de l'offre, préavis, derniers doutes), puis jusqu'à son intégration, nous restons son interlocuteur direct.

Notre légitimité sur ces fonctions tient moins à ces chiffres qu'aux recherches que nous conduisons là où stratégie, finance, transformation, assurance, M&A, data et technologie se recoupent de plus en plus.

Cette transversalité est décisive face à d'anciens consultants. L'exposition sectorielle compte, et elle a pesé dans cette recherche.

Mais le candidat idéal d'une direction de la stratégie dans l'assurance a parfois un tout autre parcours qu'un « consultant assurance » : il peut venir de missions en banque, en IA ou en pricing, sur la mobilité ou le climat, de la transformation opérationnelle ou d'un CEO Office.

Notre rémunération dépend du seul recrutement : multiplier les candidatures irait contre notre intérêt. Sur un poste stratégique, nous présentons trois ou quatre candidats, chacun accompagné de notre analyse : forces, points de vigilance, motivation, adéquation au poste.