Recruter un Responsable Contrôle Interne
Le contrôle interne est la seule fonction de la direction financière dont le résultat est produit par d'autres directions qu'elle. Le titulaire conçoit, documente, teste et rend compte ; l'exécution appartient aux achats, à la paie, aux ventes, aux systèmes d'information et aux filiales. C'est ce qui rend ce recrutement particulier : la compétence technique se vérifie en une heure d'entretien, et elle renseigne à peine sur ce qui décidera du résultat (la capacité à obtenir qu'un contrôle soit réellement exécuté, tous les mois, par quelqu'un qui a autre chose à faire et qui rapporte à une autre direction).
Aussi appelé Responsable du Contrôle Interne, Directeur du Contrôle Interne, Chargé de Contrôle Interne, Contrôle Interne Comptable et Financier, Internal Control Manager, Senior Internal Control, Internal Control Specialist, Head of Internal Control.
4,9/5 sur 32 avis GoogleCe poste relève de notre cabinet de recrutement Audit
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement de responsable du contrôle interne échoue.
L'équipe qui exécute le dispositif appartient à d'autres directions
Le brief annonce « animer le réseau des correspondants contrôle interne ». Le mot réseau passe inaperçu, et il porte pourtant tout le poste. Ces correspondants sont des salariés d'autres directions : leur manager est quelqu'un d'autre que le titulaire, leurs objectifs annuels sont écrits ailleurs, leur part variable ignore le taux de réalisation des contrôles, et le temps qu'ils y consacrent est pris sur leur métier. Le titulaire dispose donc d'une méthode, d'un budget, souvent d'un accès au comité de direction, mais reste dépourvu de levier direct sur les seules personnes dont dépend son résultat. On évalue pourtant les candidats sur leur capacité à concevoir, qui est la partie facile du métier. Nous demandons trois chiffres au cadrage : combien de correspondants, combien d'entre eux ont le contrôle interne écrit dans leurs objectifs annuels, et qui arbitre le jour où un directeur refuse de libérer le sien. Tant que les trois réponses restent ouvertes, le titulaire négocie lui-même, direction par direction, ce que la direction générale peut trancher avant l'ouverture de la recherche.
Un avis se referme à sa date, un dispositif doit encore tourner dans trois ans
L'audit produit un avis : il porte sur une période, il se conclut, il est daté, et sa qualité s'apprécie le jour où il est rendu. Le contrôle interne produit un mécanisme, et la qualité d'un mécanisme s'apprécie seulement à l'usage, longtemps après. Les deux métiers partagent le vocabulaire, les référentiels et une bonne part des parcours, mais chacun est jugé sur autre chose, et un entretien sait seulement regarder ce qui se montre : une matrice risques / contrôles, un jeu de procédures, un outil déployé, une méthodologie de test. Autrement dit, la livraison. Un candidat peut avoir livré plusieurs dispositifs impeccables, tous à l'arrêt dès l'exercice suivant, et un processus classique le laisse dans l'ombre. Une question le révèle, et nous la posons en entretien : quel contrôle conçu par le candidat est encore exécuté aujourd'hui, par qui, et ce qu'il a dû y changer la deuxième année pour qu'il survive. Celui qui a fait vivre un dispositif répond immédiatement, avec le détail de ce qu'il a dû simplifier ou abandonner. Celui qui a livré des dispositifs raconte la conception.
Vos contrôles sont déclarés faits, et leur vérification reste orpheline
Hors banque et assurance, la supervision de second niveau repose très largement sur des campagnes déclaratives : un questionnaire part dans les directions, les correspondants répondent que le contrôle a été réalisé, les réponses sont consolidées, le tableau de bord passe au vert. Cela diffuse une culture ; un contrôle de second niveau est autre chose. Un contrôle de second niveau va chercher la preuve : il tire un échantillon, il redemande la pièce, il rejoue l'opération, il confronte la déclaration à ce que dit le système. C'est la seule partie du métier qui apporte à la direction générale une information nouvelle, et c'est la première qui saute quand le poste est calibré à l'économie. Beaucoup de fiches de poste mentionnent des tests d'efficacité, et oublient de donner au titulaire le droit d'exiger une pièce d'une filiale, le temps de la lire et l'arbitre en cas de refus. Nous réglons ces trois points avec vous avant de sourcer, puis nous en faisons un sujet d'entretien : ce que le candidat a trouvé la première fois qu'il est allé tester un contrôle déclaré conforme. Ceux qui ont exercé le métier ont une histoire précise, et elle en dit plus long qu'un exposé sur les référentiels.
Les contrôles les moins chers se posent dans le paramétrage, et le vôtre est déjà figé
Un contrôle préventif intégré au système s'exécute gratuitement et indépendamment de toute discipline individuelle : un profil d'habilitation qui interdit de créer un fournisseur et de payer sa facture, un seuil qui bloque une commande en attente de validation, un flux qui refuse toute écriture avant rapprochement. Un contrôle détectif ajouté après coup coûte du temps tous les mois, à quelqu'un, indéfiniment. Or les rôles et les habilitations d'un ERP se dessinent pendant le projet, par des équipes qui optimisent la mise en service et qui élargissent les profils pour que chacun puisse travailler au démarrage. Le responsable du contrôle interne recruté ensuite hérite d'un système où imposer la séparation des tâches suppose de rouvrir une conception et de se fâcher avec toutes les directions ; il compense par des contrôles manuels, c'est-à-dire par les plus chers et les plus fragiles. Quand une migration est prévue, nous plaçons le recrutement avant la conception des rôles et nous inscrivons au mandat que le titulaire siège dans les instances de conception. Quand le démarrage a déjà eu lieu, nous l'écrivons dans le brief, avec sa conséquence : la première année sera une reprise des habilitations, et ce travail-là se recrute sur quelqu'un qui l'a déjà mené, plutôt que sur un généraliste.
Le candidat a toujours vu l'obligation obtenir les contrôles à sa place
Le vivier le plus visible vient des groupes soumis à une obligation externe : filiales de sociétés cotées aux États-Unis, sociétés cotées en France, secteurs régulés. Ces profils sont souvent les mieux formés du marché : campagnes annuelles complètes, documentation selon un standard imposé, test d'un auditeur externe par-dessus le leur. Mais dans cet environnement, l'adhésion des opérationnels venait avec l'obligation : elle était acquise d'avance. Face à un directeur de site, on rappelle une échéance plutôt qu'on explique pourquoi il doit signer. Placé dans une entreprise libre d'obligation de ce type (et depuis 2005, l'obligation française de rendre compte du dispositif vise seulement les sociétés cotées), il déploie la même mécanique, privée du moteur qui la faisait tourner. Il produit alors ce que les équipes appellent de la paperasse. Nous établissons d'abord avec vous ce qui porte le dispositif : une obligation, une exigence d'actionnaire, une clause de financement, ou la seule conviction de votre direction générale. Puis nous posons en entretien la question qui sépare les deux populations : une fois où un opérationnel a refusé d'exécuter un contrôle, et ce que le candidat a fait. Beaucoup restent à court d'exemple : nous le lisons comme une information sur ce qu'il restera à leur apprendre, et la candidature reste en lice.
Un dispositif auditable et un dispositif utile se conçoivent différemment
Un contrôle conçu pour qu'un tiers puisse s'y appuyer doit laisser une trace : un document daté, signé, archivé, rejouable deux ans plus tard par quelqu'un d'absent à l'époque. Un contrôle conçu pour attraper réellement les erreurs doit être rapide, peu nombreux, placé au bon endroit du processus, et supportable par celui qui l'exécute. Les deux objectifs sont légitimes et tirent en sens inverse : la traçabilité alourdit, l'efficacité allège. C'est l'arbitrage central du métier, il est très rarement posé au moment du recrutement, et chaque candidat applique donc par défaut l'école d'où il vient. Un profil venu de l'attestation produira un dispositif solidement documenté que les équipes subiront ; un profil venu de l'opérationnel produira un dispositif que les équipes accepteront et sur lequel un tiers sera incapable de s'appuyer, ce qui se paie le jour où vos commissaires aux comptes, un acquéreur ou un prêteur veulent précisément s'y appuyer. Nous fixons avec vous, avant de chercher, qui est le premier consommateur du dispositif, puis nous évaluons sur ce choix : le candidat présente un contrôle qu'il a conçu, et nous lui demandons quelle trace il laisse et combien de minutes il coûte chaque mois à celui qui l'exécute. Seul celui qui a déjà chiffré la seconde a rencontré le vrai obstacle du métier.
Le poste est créé après un incident, avec un mandat hors de portée du contrôle interne
Une fraude au président, un détournement, un fournisseur fictif, un stock imaginaire : beaucoup de ces recrutements se décident dans les semaines qui suivent. Le mandat implicite devient « zéro fraude », et chacun le laisse en l'état, faute d'envie de dire l'inverse à ce moment-là. Or un dispositif de contrôle interne laisse la fraude possible. Il en réduit la probabilité, raccourcit le délai de détection, augmente le risque pour celui qui la tente, et reste, par construction, désarmé devant deux situations : la collusion entre plusieurs personnes, et le contournement par un dirigeant qui a le pouvoir de passer outre. Cette limite est reconnue par tous les référentiels de la profession ; elle est inhérente au dispositif, quelle que soit sa mise en œuvre. Recruter sur une promesse impossible produit deux effets : vous sélectionnez le candidat qui promet le plus, et vous placez celui que vous retenez à un incident de l'échec déclaré. Nous réécrivons le mandat avec vous en termes que le poste peut tenir (couvrir tel et tel processus, rendre tel nombre de contrôles clés testables sur pièces, ramener sous tel seuil le délai de détection d'une anomalie de paiement), et nous gardons une question pour la fin de chaque entretien : ce qu'un dispositif de contrôle interne laisse passer, par construction. Le candidat qui répond qu'un dispositif bien conçu arrête tout ignore cette limite.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues. Si votre fiche de poste est déjà écrite, le diagnostic de recrutement la relit et la situe face au marché et à nos grilles.
Les processus dans le périmètre, et leur propriétaire
Une liste fermée de processus (achats, ventes, paie, stocks, trésorerie, systèmes d'information) plutôt que « les risques de l'entreprise », et, en face de chacun, le directeur qui en répond. C'est ce document qui transforme une intention en poste : il fixe le niveau requis, il donne le nombre de correspondants, et il dit à quels métiers le titulaire devra parler toutes les semaines.
Le droit d'accès à la preuve, et l'arbitre
Ce que le titulaire peut exiger (pièces, extractions, accès aux systèmes, présence sur site), auprès de qui, sous quel délai, et qui tranche en cas de refus. Nous formalisons ce point avant de sourcer : c'est lui qui sépare un poste de second niveau d'un poste de rédaction de procédures, et c'est l'un des premiers que vérifient les candidats confirmés.
La part de conception et la part de campagne
Un dispositif se construit une fois et se fait vivre indéfiniment. Nous établissons avec vous quelle proportion de l'année relève de la conception et quelle proportion relève de la campagne : relances, tests, consolidation des résultats, plans de remédiation, comité. Les candidats qui aiment l'une supportent mal l'autre, et l'écart se paie à partir de la deuxième année.
L'état réel du point de départ
Ce qui existe déjà, tel qu'il est : une matrice risques / contrôles, des procédures écrites, un outil, une campagne déjà menée, ou une page blanche. Reprendre un dispositif et en créer un demandent des profils et des durées différents. Un titulaire qui découvre en arrivant que le tableau était optimiste passe son premier trimestre à défaire une attente au lieu de produire.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
Les fourchettes de notre baromètre s'établissent à 48-65 k€ pour un profil confirmé de trois à sept ans, 65-90 k€ pour un senior de sept à douze ans, et 90-130 k€ et au-delà au-delà de douze ans d'expérience. À l'intérieur d'une même fourchette, l'ancienneté déplace peu le curseur : ce qui le déplace, c'est le nombre d'entités couvertes, la dimension internationale réelle, l'existence d'une obligation d'attestation à tenir, et la profondeur informatique du périmètre. La séparation des tâches dans l'ERP et les contrôles automatisés se paient nettement au-dessus du reste.
La population la plus nombreuse et la mieux formée travaille dans la banque et l'assurance, où la fonction est ancienne, encadrée et dotée. C'est le premier vivier vers lequel se tourne une entreprise industrielle ou de services, et le transfert fonctionne moins bien qu'annoncé : le contrôle permanent d'un établissement régulé s'exerce sur des processus normés, avec des moyens, un calendrier imposé et un régulateur en arrière-plan. Le même professionnel, dans une ETI industrielle, doit d'abord obtenir qu'on lui parle. Beaucoup réussissent cette transition, mais elle s'évalue : elle se déduit mal d'un nombre d'années.
En dehors du secteur financier, la supervision de second niveau reste peu structurée : beaucoup d'entreprises ont des contrôles de premier niveau intégrés à leurs processus et un vide au-dessus, ou une campagne déclarative qui en tient lieu. La conséquence vous concerne directement : une part des candidats qui se présentent avec une expérience « contrôle interne » a en réalité exercé une supervision de premier niveau à l'intérieur d'une direction opérationnelle. C'est un flou de vocabulaire du marché plus qu'un mensonge, et nous le levons en une question au candidat : dans son organisation précédente, qui contrôlait ses propres contrôles ?
La tension porte moins sur le titre, qui attire beaucoup de candidatures, que sur une intersection étroite : quelqu'un qui comprenne assez un processus opérationnel pour concevoir un contrôle que les équipes exécuteront, et assez un système d'information pour savoir ce qui peut être automatisé plutôt que contrôlé. Les parcours qui réunissent les deux sont rares, et c'est là que se joue la différence entre un dispositif qui vit et une bibliothèque de procédures restée fermée.
- Contrôle Interne Confirmé (3-7 ans)48-65 k€
- Senior Contrôle Interne (7-12 ans)65-90 k€
- Responsable Contrôle Interne (12+ ans)90-130 k€+
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Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Combien de temps pour recruter un responsable du contrôle interne ?
- Les premiers profils qualifiés vous sont présentés sous 10 jours ouvrés en CDI, et sous 48 heures en management de transition. La suite dépend de votre rythme de décision. Sur ce poste, nous demandons qu'un directeur opérationnel dont les équipes exécuteront les contrôles participe à l'un des entretiens : c'est le seul échange qui teste ce sur quoi le poste sera réellement jugé.
- Combien coûte le recrutement d'un responsable du contrôle interne ?
- Nous facturons au succès, et au succès seulement : nos honoraires sont dus à l'acceptation de l'offre par le candidat. Si le candidat renonce finalement au poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés.
- Contrôle interne ou audit interne : lequel recruter en premier ?
- Dans presque tous les cas, le contrôle interne. Un audit interne suppose un dispositif à évaluer : avant lui, ses constats se réduisent à signaler l'absence de procédures, ce qu'un diagnostic de quelques jours établit à moindre coût. L'ordre s'inverse dans un cas : quand la direction générale ignore où elle en est et veut un état des lieux indépendant avant d'investir. Une mission ponctuelle, en transition, y répond mieux qu'un recrutement.
- Faut-il un profil issu d'un cabinet d'audit ?
- C'est le vivier le plus fréquent et il apporte la discipline de preuve, la structure documentaire et la connaissance des référentiels. Il apporte aussi un réflexe à surveiller : documenter d'abord. Sur ce poste, la compétence rare consiste moins à savoir ce qu'il faudrait contrôler qu'à savoir ce qu'on peut demander à une équipe qui a déjà trop à faire, et d'obtenir qu'elle le fasse. Un profil de cabinet ayant ensuite tenu un dispositif en entreprise, même deux ans, vaut mieux qu'un profil de cabinet seul ; sur un périmètre industriel ou logistique, un opérationnel du processus passé au contrôle est souvent le meilleur choix.
- À partir de quelle taille faut-il un responsable du contrôle interne à temps plein ?
- Le déclencheur tient à la perte de la vue directe, quels que soient le chiffre d'affaires et l'effectif. Tant qu'un dirigeant voit passer les commandes, les nouveaux fournisseurs et les paiements, il est le dispositif de contrôle interne. Le poste devient nécessaire quand cette vue disparaît : plusieurs sites, plusieurs filiales, un ERP qui a repris les autorisations, une croissance externe, ou un actionnaire qui demande à s'appuyer sur autre chose que la confiance. En deçà, un temps partagé ou une mission de quelques mois construit le socle pour beaucoup moins cher.
- Faut-il un seul poste pour le contrôle interne et la gestion des risques ?
- Les deux relèvent de la même ligne et demandent des gestes différents : l'un identifie et hiérarchise ce qui peut mal tourner, l'autre construit et fait fonctionner ce qui l'empêche. Les réunir sur un poste unique est courant et fonctionne, à une condition : que le brief dise laquelle des deux moitiés est la priorité des dix-huit premiers mois. Peu de candidats sont forts sur les deux, et un poste double mal cadré se remplit de lui-même par la moitié la plus confortable pour son titulaire.
- Recrutez-vous des profils contrôle interne en management de transition ?
- Oui, en freelance, avec des premiers profils sous 48 heures. C'est la réponse adaptée à une campagne de tests à mener avant un arrêté, à une reprise des habilitations après un démarrage d'ERP, à un dispositif à documenter avant une opération capitalistique, ou à la vacance du poste entre deux titulaires.
- Intervenez-vous en dehors de Paris ?
- Oui, sur toute la France. Un dispositif de contrôle interne se déploie là où sont les processus (usines, entrepôts, centres de services partagés, filiales) et ces recherches font partie de notre activité courante.
- Que se passe-t-il si le recrutement échoue ?
- Deux cas se distinguent. Si la recherche échoue, la facturation au succès joue pleinement : nos honoraires sont dus à l'acceptation de l'offre par le candidat, et à ce moment seulement. Si le candidat retenu renonce finalement au poste, les honoraires versés sont intégralement remboursés. Dans les deux cas, le risque du recrutement reste chez nous.
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À propos de l'auteur
Co-fondateur d'Entourage Recrutement
Après près de douze ans passés sur les fonctions financières, Warren a co-fondé Entourage Recrutement. Il conduit aujourd'hui les recrutements en CDI et la chasse de têtes sur les postes critiques, du contrôle de gestion à la direction financière, ainsi que le management de transition Finance.
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