Recruter un BI Analyst ou un Big Data Engineer

• 01

  La finance et la DSI recrutent le même intitulé pour deux postes différents

  Le contrôle de gestion attend quelqu'un qui connaisse la mécanique d'une marge, qui sache expliquer pourquoi deux systèmes donnent deux chiffres d'affaires différents, et qui tienne sa conclusion devant un directeur commercial qui la refuse. La DSI attend quelqu'un qui documente ses modèles, dont les requêtes laissent la base debout un jour de clôture, et dont les traitements tournent en laissant dormir l'astreinte. Les deux exigences sont légitimes, chaque candidat penche vers l'une des deux, et elles se rémunèrent différemment. Nous faisons nommer la direction cliente (une seule, celle dont la satisfaction dira dans un an si le poste valait son coût) et nous écrivons les critères de réussite depuis son point de vue ; l'autre garde un droit de veto sur une liste fermée, sécurité, architecture, coût d'infrastructure. Faute de cet arbitrage, l'offre se rédige au plus petit dénominateur commun : elle énumère des outils au lieu de décrire un métier, et les candidats qui savent lire une annonce passent leur chemin.

• 02

  Le poste suppose des accès qui échappent au pouvoir de l'entreprise

  L'annonce décrit un périmètre transverse : l'ERP, le CRM, la paie, l'outil de caisse, la plateforme de vente en ligne. Chaque source appartient à quelqu'un de différent, et plusieurs relèvent d'un tiers : l'éditeur du logiciel métier facture l'accès à sa base, l'hébergeur refuse une lecture directe en production, le prestataire qui a construit l'entrepôt subordonne sa documentation à un avenant. Le nouvel arrivant passe alors ses premiers mois à réclamer des droits, et l'entreprise en conclut qu'il piétine. Nous reprenons avec vous, avant de publier, la liste des systèmes que l'offre cite : pour chacun, qui accorde l'accès, sous quelle forme, sous quel délai, et ce que le contrat autorise réellement. Là où l'accès est bloqué, soit il est débloqué avant l'arrivée, soit nous le disons en entretien. Les candidats expérimentés posent la question d'eux-mêmes, et nous le relevons comme un signal favorable sur un profil.

• 03

  L'indicateur attendu suppose une saisie que chacun délaisse

  Marge par client, coût de revient par commande, taux de service par fournisseur : la direction attend ces chiffres du nouveau poste. Or ils se saisissent avant de se calculer : en amont, par des gens rattachés à d'autres que le titulaire, pour qui mieux remplir un champ est un effort à fonds perdus. Le commercial qui néglige de qualifier son opportunité, l'atelier qui déclare ses temps le vendredi de mémoire, l'acheteur qui impute tout sur un compte unique : cela échappe à tout outil, comme à tout profil. Au cadrage, plutôt que « avec quel outil », nous demandons donc, indicateur par indicateur : cette donnée existe-t-elle, qui la produit, et cette personne a-t-elle une raison de bien la produire ? Quand la réponse est négative, le poste est d'abord un poste d'influence sur d'autres directions, ce qui suppose un mandat explicite et quelqu'un qui sait tenir une réunion autant qu'une requête. Ce profil diffère de celui que décrit l'annonce, et nous la reprenons en conséquence.

• 04

  On installe le nouvel outil et l'ancien reste allumé

  Le tableau de bord est livré, il est juste, et le comité continue de tourner sur le fichier du contrôleur, celui qui contient des retraitements que seul son auteur connaît. Tant que les deux coexistent, c'est l'ancien qui gagne : il est familier, il est défendu par quelqu'un dont la valeur perçue en dépend, et il donne un chiffre légèrement différent, ce qui suffit à discréditer le nouveau. Avec le temps, la conclusion tirée est que le recrutement a été inutile. La décision manquante relève de la direction : nous demandons, avant même de recruter, quels reportings s'arrêteront, à quelle date, et sous la signature de qui. Demander à l'auteur du fichier historique de valider son remplaçant crée par ailleurs un conflit : soit il est associé et reçoit un rôle dans la suite, soit cette validation est confiée à un autre. Nous faisons lever cette ambiguïté avant l'arrivée, parce que la trancher dépasse les moyens du nouveau titulaire.

• 05

  L'existant reste à compter, et il consomme le poste

  On recrute sur une liste de tableaux de bord à construire. On oublie toujours de compter ceux qui existent et qu'il faudra maintenir : un champ qui change dans l'ERP, une entité qui entre dans le périmètre, une montée de version, et chaque objet déjà livré redemande du temps. Le titulaire découvre qu'une partie de sa semaine est prise avant même sa première construction, et l'entreprise, qui vient de recruter, refusera le poste suivant. La plupart des outils de restitution enregistrent qui ouvre quoi et à quelle fréquence : nous demandons ce relevé avant d'écrire le brief. S'il révèle de nombreux objets à l'abandon, un tri s'impose avant tout recrutement, et il revient à ceux qui ont l'historique pour trancher, plutôt qu'au futur titulaire. S'il révèle un stock réellement utilisé, nous dimensionnons le poste avec vous en conséquence : la maintenance est une charge permanente, plutôt qu'une variable d'ajustement.

• 06

  Le premier chiffre faux est irréversible

  Une direction qui a pris une fois un mauvais chiffre dans un tableau de bord s'en détourne : elle rouvre son fichier et s'y installe pour de bon. La confiance dans cette fonction est asymétrique : elle se construit sur des mois et se perd en une réunion. Or la première personne recrutée sur ce périmètre travaille seule : elle est l'unique relectrice de ses modèles, et la seule en mesure de dire qu'un total est impossible. Cela change ce que nous évaluons. Plutôt que de vérifier qu'un candidat sait produire, nous lui demandons quels contrôles il installe dans ses propres traitements, comment il détecte qu'une source a cessé d'arriver, et ce qu'il a changé après avoir publié un chiffre faux. Un chiffre faux publié fait partie du parcours de quiconque a assez livré. Nous convenons aussi avec vous, au cadrage, que les premières publications seront rapprochées d'une source déjà admise dans l'entreprise (la comptabilité, le plus souvent) avant d'être présentées en comité.

• 07

  L'environnement technique fait partie de la rémunération, et l'entreprise l'oublie dans son calcul

  Sur cette fonction, le candidat achète un salaire, et plus encore ce qu'il aura pratiqué dans trois ans, parce que c'est cela qui décidera de ce qu'il vaudra ensuite. Un socle vieillissant, un outil de restitution disparu des offres, un entrepôt tombé dans l'oubli : tout cela a un coût invisible pour l'entreprise, que le candidat chiffre en silence. S'y ajoute une erreur de référentiel. Une direction financière qui recrute son premier profil data raisonne sur le marché qu'elle connaît, quand le candidat compare avec une ESN, un éditeur, une entreprise dont le produit est numérique. Deux réponses tiennent, et nous en arrêtons une avec vous avant de sourcer : payer l'écart que crée votre socle, ou faire de sa refonte le contenu même du poste. La seconde est la plus efficace, à condition d'être vraie, datée et financée.

Sur les fonctions voisines :

• Recruter un Data Engineer
• Recruter un Data Analyst
• Recruter un Data Architect

• DSI / CTO
• Data Engineer
• Chef de Projet ERP
• Développeur Web et Mobile
• Architecte SI
• Administrateur Système

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