Recruter un Directeur Financier

• 01

  La boucle d'évaluation manque d'un regard financier

  C'est le point aveugle le plus fréquent, et le moins avoué. Le dirigeant est rarement financier, le DRH est démuni face à une consolidation, un covenant bancaire ou un traitement de reconnaissance du revenu, et l'expert-comptable reste hors de la boucle. Faute de pouvoir juger la compétence, on juge ce qui reste : l'aisance. Le candidat qui rassure passe devant celui qui aurait tenu le poste, et l'écart reste invisible au premier mois comme au troisième : il se voit quand une banque pose une question précise, ou quand un arrêté résiste. La mise en situation chiffrée est utile et nous la recommandons, mais elle reste insuffisante à elle seule : un bon candidat comme un candidat moyen produisent tous deux une analyse propre à partir de chiffres qu'on leur a donnés, et l'exercice départage surtout sur la présentation. Ce qui manque, c'est quelqu'un capable de contredire techniquement le candidat : votre commissaire aux comptes, un DAF extérieur, un administrateur au profil financier. Nous proposons d'ajouter ce regard au processus, avec un objet précis à sonder : la dernière clôture, le calcul du covenant, la prévision de trésorerie. Une heure y suffit.

• 02

  On recrute un DAF pour un problème qui relève d'autres directions

  Reporting en retard, trésorerie illisible, marges qui s'érodent : les symptômes sont financiers, la cause l'est rarement. Un reporting qui sort tard tient souvent à des commandes mal fermées côté commercial, à une production qui ignore ce qu'elle coûte, ou à un dirigeant qui tarde à trancher et laisse les arbitrages remonter deux fois. Le DAF arrive avec un mandat qui suppose de corriger ce qui appartient à d'autres, privé d'autorité sur les directions concernées, et part au bout d'un an. C'est une erreur de diagnostic plus qu'une erreur de casting, et elle se détecte avant de sourcer, avec une question que nous posons au cadrage : qui d'autre, dans l'entreprise, devra changer sa façon de travailler pour que l'objectif soit atteint ? Si la réponse est « personne, c'est un sujet finance », le diagnostic reste à faire. Nous formalisons avec vous les trois changements attendus hors de la direction financière, et nous les disons au candidat. Ceux qui restent après cette phrase sont ceux qui savent conduire un changement placé hors de leur autorité.

• 03

  Le vrai motif de départ du prédécesseur est tu

  « Il est parti pour un projet personnel » recouvre le plus souvent un désaccord sur la gouvernance, sur l'accès à l'information ou sur le périmètre réel. Le milieu financier d'une ville ou d'un secteur est petit : un DAF qui envisage sérieusement votre poste appellera quelqu'un qui a connu le précédent, et il saura avant de signer. Il gardera l'information pour lui. Il se retirera poliment, invoquera un autre processus, et vous conclurez que le marché est tendu. Le signal le plus sûr tient d'ailleurs moins au motif qu'à la répétition : si deux titulaires sont partis en trois ans, le problème est le poste plutôt que les personnes, et le sourcing, quel qu'il soit, le laissera entier. Nous convenons avec vous de donner le motif réel dès le premier entretien, avec ce qui a changé depuis : un rattachement modifié, un périmètre clarifié, un actionnaire sorti. Cela élimine les candidats fragiles, qui reculent, et convainc les autres, pour qui la franchise sur ce point est le premier indice que le reste du discours est vrai.

• 04

  Le poste est vendu stratégique et il est opérationnel

  Beaucoup d'annonces promettent l'arbitrage, le financement, le comité de direction ; et le quotidien se révèle fait de clôtures, de relances clients et de tableaux refaits à la main. Le décalage entre le pitch et la réalité est la première cause de départ à douze mois, bien avant la rémunération. La bonne foi est pourtant presque toujours là : le dirigeant décrit le poste tel qu'il existera une fois que quelqu'un l'aura construit. Le poste stratégique est la destination, le poste opérationnel est le point de départ, et la durée de la première phase reste tue, souvent parce qu'elle est inconnue de tous. Nous annonçons donc la proportion au candidat, en ordre de grandeur assumé : la part d'opérationnel de la première année, et ce qui doit exister pour que cela bascule (un contrôleur de gestion recruté, une clôture ramenée sous trois semaines, un ERP stabilisé). Un candidat sérieux accepte une première année opérationnelle quand elle lui est annoncée ; il part quand il la découvre en poste.

• 05

  On confond un DAF de structuration et un DAF de croissance

  Créer les process de zéro, recruter l'équipe, fiabiliser un reporting faux depuis l'origine : c'est un autre métier que piloter une direction financière en place vers une levée, une acquisition ou une cession, et ce sont d'autres personnes. Le premier accepte de mettre les mains dans un système en désordre et d'avancer avant même d'avoir une équipe ; le second travaille à travers une équipe existante et passe une part de son temps hors de l'entreprise, avec des banquiers, des investisseurs, des conseils. Quand le besoin reste ouvert au moment de sourcer, on rencontre les deux et on retient le plus rassurant, c'est-à-dire presque toujours le second, qui présente mieux parce que son métier consiste à présenter. Nous décrivons donc avec vous l'état réel de la direction financière aujourd'hui plutôt que l'ambition : ce qui existe, ce qui manque, ce qui existe mais fonctionne mal. C'est cette description, bien plus que l'intitulé du poste, qui désigne le bon profil.

• 06

  On évalue la technique en oubliant la capacité à refuser

  Un DAF passe une part importante de son temps à refuser : un investissement mal ficelé, un recrutement hors budget, un délai de paiement accordé au client qui pèse déjà sur la trésorerie, une optimisation trop créative. C'est la compétence la plus décisive du poste et la moins testée en entretien, parce que la tester est inconfortable. Demander à un candidat de raconter un moment où il a bloqué son propre dirigeant oblige l'entretien à parler de conflit, et la plupart des processus l'évitent poliment. Or celui qui l'a vraiment fait le raconte sobrement, avec la décision, le coût, et la suite. Nous posons donc les trois questions ensemble : ce que le candidat a refusé, ce que cela lui a coûté, et s'il le referait. Puis nous vérifions en prise de références auprès de la personne qui a été bloquée plutôt qu'auprès de celle qui le recommande. Un DAF brillant techniquement mais incapable de tenir un désaccord laisse l'entreprise exposée, alors que cette protection est au cœur du poste.

• 07

  On lance la recherche au mauvais moment de l'année

  Les DAF en poste bougent après le versement de leur variable et une fois la clôture annuelle passée. Ouvrir une recherche en pleine période d'arrêté, c'est s'adresser à un vivier partiellement fermé, recevoir moins de retours, et conclure à tort que les bons profils manquent ou que la fourchette est trop basse. À ce premier calendrier s'en ajoute un second, presque toujours oublié : le préavis. Un DAF en poste doit trois mois, souvent davantage, et l'en dispenser reste au seul choix de son employeur, peu enclin à le faire s'il part au mauvais moment. Une entreprise qui ouvre sa recherche en septembre pour une arrivée en janvier a compté à partir de l'ouverture, plutôt qu'à rebours de l'échéance. Nous partons de la date à laquelle vous avez besoin de la personne, nous retranchons le préavis, puis la durée du processus : le calcul dit si la recherche est déjà en retard. Quand elle l'est, plutôt que d'accélérer les entretiens, nous proposons un management de transition pour tenir l'échéance, et derrière, un recrutement mené posément.

Sur les fonctions voisines :

• Recruter un Responsable Administratif et Financier
• Recruter un Directeur de la Transformation Finance

• Contrôleur de Gestion
• Directeur Transformation Finance
• RAF
• Consolideur
• FP&A
• Directeur Comptable

• À télécharger : Recruter un DAF ou CFO en PME et ETI

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