Recruter un gérant de portefeuille
C'est l'un des rares métiers où le résultat du candidat est public. La valeur liquidative est cotée, le reporting mensuel est en ligne, les bases de données rejouent dix ans de performance en trois clics. Partout ailleurs en finance, on recrute contre l'opacité ; ici, on dispose d'un chiffre — et c'est ce qui rend ces recrutements dangereux. Le chiffre est exact, mais il ne mesure pas ce qu'on croit : il enregistre une performance produite dans un mandat donné, sur un encours donné, avec les moyens d'une maison donnée, pendant un régime de marché donné. Aucun de ces quatre paramètres ne suit le candidat quand il change d'employeur.
Aussi appelé Asset Manager, Portfolio Manager, Fund Manager, Investment Manager, Fund Controller, Senior Portfolio Manager.
Ce que nous observons
Pourquoi un recrutement de gérant de portefeuille échoue.
Le chiffre est vérifiable, et c'est exactement ce qui vous piège
Ailleurs, on recrute sans mesure et on le sait. Ici, on peut consulter le résultat, alors on s'y fie. Or ce résultat est un produit conjoint : le mandat, le budget de risque autorisé, l'équipe d'analystes qui alimentait le gérant, la qualité de l'exécution. Privé de ces moyens, le même professionnel ne trace pas la même courbe — et l'inverse est vrai aussi. Ne demandez donc pas la performance, qui est publique et ne se discute pas, mais l'attribution : ce qui vient de l'allocation, ce qui vient de la sélection, combien de lignes ont fait l'année, d'où venaient les idées, qui les a contredites. Celui qui décompose son propre résultat sans notes est celui qui l'a produit.
Le track record ne couvre qu'un seul régime de marché
Trois ou cinq ans de performance, c'est trop court pour trancher : les travaux qui ont cherché à séparer statistiquement le talent du hasard dans les rendements de fonds aboutissent à des durées d'observation en décennies. Ce que le nombre enregistre d'abord, c'est le style payé pendant la période : une prime à la croissance, une longue baisse des taux, un resserrement des spreads. Le candidat n'y est pour rien, dans un sens comme dans l'autre. Cherchez donc l'inverse du confort : la période où son style a été puni, et ce qu'il a fait cette année-là. N'avoir jamais traversé de retournement n'est pas éliminatoire, mais cela se traite en fixant sa latitude.
La stratégie a été produite sur un encours qui n'est pas le vôtre
La taille d'un fonds n'est pas un décor, c'est une contrainte de gestion. Au-delà d'un certain encours, une stratégie renonce aux titres les moins liquides, tient plus de lignes qu'elle n'a de convictions, met plusieurs séances à solder une position ; la recherche sur les fonds actions documente cette érosion, surtout sur les petites capitalisations. Un gérant venu d'un fonds modeste ne reproduira pas sa performance sur un encours dix fois supérieur ; celui qui arrive d'une grande maison perd ce qui ne figure sur aucun CV — les analystes, l'accès aux émetteurs, le desk. À quel encours votre stratégie cesse-t-elle de fonctionner ? Qui n'y a jamais réfléchi ne l'a pas conçue, il l'a exécutée.
Le poste ouvre une classe d'actifs que votre agrément ne couvre pas encore
Une société de gestion n'exerce que dans le périmètre décrit par son programme d'activité. Recruter pour lancer de la dette privée, du non coté ou une gamme nouvelle suppose de le faire évoluer auprès du régulateur. Beaucoup d'entreprises ouvrent la recherche d'abord et déposent ensuite : le gérant arrive, découvre qu'il ne peut pas exercer le métier pour lequel il a démissionné, et occupe des mois un poste qu'il n'a pas accepté. Traitez donc l'extension comme un prérequis du sourcing, et donnez une date au candidat. Même logique pour un profil venu du corporate : la certification exigée de ceux qui décident s'obtient dans les six mois suivant la prise de poste.
Ce que le candidat abandonne en partant n'est pas dans votre budget
Pour les gérants identifiés comme preneurs de risques, la réglementation impose qu'une part importante du variable soit différée sur plusieurs années, dont une partie en parts des fonds gérés, avec clauses de restitution. Celui qui part renonce à un stock acquis mais pas encore disponible, auquel s'ajoutent un préavis long et souvent une dispense d'activité. Une négociation qui n'a pas posé ce sujet au premier entretien ne se casse pas sur le fixe : elle se casse à l'offre, sur ce que le candidat perd en signant. Demandez le montant, la forme et les échéances avant de parler de rémunération cible, et décidez avant de sourcer si vous compensez et jusqu'où.
Le changement de gérant se voit de l'extérieur, et vos clients en tirent des conséquences
Recruter ici n'est pas un acte interne. Un changement d'équipe de gestion est un événement suivi : les sélectionneurs de fonds suspendent leur avis le temps de rencontrer le nouvel arrivant, et les mandats institutionnels comportent souvent des clauses d'homme clé qui rouvrent la revue. Vous déclenchez donc un réexamen chez vos propres clients, au moment précis où la personne n'a rien à montrer. Deux conséquences : la distribution entre dans la boucle avant l'offre, pas après ; et tenir une réunion de sélectionneur hostile fait partie du poste. Évaluez ce point par une présentation de portefeuille portant sur un trimestre raté, plutôt que par un entretien de plus.
Personne n'a dit ce que le nouveau gérant a le droit de vendre
Il hérite d'un portefeuille qu'il n'a pas construit. Le retourner coûte des frais et un écart au portefeuille de référence pendant toute la bascule, visible dès le reporting suivant. Ne pas le retourner, c'est lui demander de porter les convictions de son prédécesseur et d'en répondre. La plupart des maisons ne tranchent pas : le gérant passe son premier semestre à demander l'autorisation ligne par ligne, semestre pendant lequel on le juge alors qu'on ne mesure qu'une transition. Écrivez avant l'offre ce qu'il peut solder, sur quelle durée, au-delà de quel écart il repasse en comité — et sur quel horizon vous le jugerez.
Avant de chercher
Ce que nous cadrons avec vous.
Le brief conditionne tout le reste. Un cadrage approximatif se paie en candidatures hors sujet et en semaines perdues.
La latitude, en nombre
Ce que le poste autorise à décider seul : écart maximal au portefeuille de référence, taille au-delà de laquelle une position passe en comité, univers permis, recours aux dérivés, liberté sur le cash. Première chose que regarde un bon candidat, dernière que les annonces précisent.
Ce dont le gérant hérite
Le portefeuille qu'il reprend, les clients qui vont avec, la recherche sur laquelle il s'appuiera — et, pour une gamme à créer, qui met le premier euro et ce qu'il advient si l'encours cible n'est pas atteint. Un lancement sans amorçage écrit n'est pas un poste : c'est un pari qu'on demande au candidat de prendre à votre place.
Ce que votre agrément couvre, et ce qu'il ne couvre pas
Programme d'activité, univers autorisé, levier, juridictions, dépositaire. Nous le vérifions avant de sourcer : il détermine ce que le poste peut réellement faire au premier jour.
Le coût de sortie du candidat, posé au premier entretien
Montant du variable différé, forme, échéances d'acquisition, durée du préavis, dispense éventuelle. C'est la variable qui commande à la fois la date d'arrivée et le budget ; la découvrir au moment de l'offre coûte le candidat et six semaines.
Lecture de marché
Ce que dit le marché aujourd'hui.
Fourchettes issues de notre baromètre des salaires, en brut annuel, pour la France.
Les fourchettes du baromètre portent sur le fixe : 55 000 à 80 000 € pour un junior de deux à cinq ans, 90 000 à 150 000 € pour un gérant confirmé, 150 000 à 250 000 € pour un senior ou un lead, 250 000 à plus de 500 000 € pour une direction de la gestion. Le variable pèse lourd — de l'ordre de 30 à 60 % du fixe en début de parcours, il peut ensuite l'égaler ou le dépasser — et une partie en est différée. Comparer deux offres sur le seul fixe conduit à des contresens.
Le marché est étroit et transparent : un mouvement se sait en quelques jours, un départ se lit dans le reporting du fonds concerné. La discrétion n'y est pas une politesse mais une condition d'exécution — et l'approche d'une équipe entière soulève des questions de non-sollicitation, à traiter avec votre juriste avant, pas pendant.
La concurrence de la gestion indicielle a comprimé les frais et, avec eux, le nombre de postes ouverts en gestion active traditionnelle. Les recrutements se déplacent vers ce que l'indexation ne réplique pas : actifs privés, dette, gestions thématiques. Sur un segment banalisé, les gérants disponibles sont nombreux et les postes rares ; sur un segment spécialisé, l'inverse.
La consolidation des sociétés de gestion françaises met régulièrement sur le marché des gérants disponibles pour des raisons étrangères à leur performance : rapprochement, gamme rationalisée, doublon d'équipe. Reste à vérifier laquelle plutôt qu'à la supposer.
- Junior Portfolio Manager (2-5 ans)55-80 k€
- Portfolio Manager (5-10 ans)90-150 k€
- Senior PM / Lead PM (10-15 ans)150-250 k€
- Head of Asset Management250-500 k€+
Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Comment vérifier le track record d'un gérant ?
- Par l'attribution plutôt que par la performance : ce qui vient de l'allocation, ce qui vient de la sélection de titres, combien de positions ont fait l'année, quelles décisions ont été prises contre l'avis général. Les références les plus utiles ne sont pas celles du supérieur hiérarchique mais celles du risk manager et des analystes qui l'alimentaient : eux savent ce qu'il a écouté et ce qu'il a ignoré.
- Peut-on utiliser la performance passée d'un gérant dans notre communication ?
- Pas librement. La reprise d'un historique obtenu ailleurs suppose des conditions strictes — que l'essentiel des décideurs ait suivi, que le processus soit resté intact, que la maison d'accueil détienne les justificatifs — et se valide avec votre conformité avant d'être promise à quiconque.
- Combien de temps pour recruter un gérant de portefeuille ?
- Nous présentons les premiers profils qualifiés sous 10 jours ouvrés en CDI. La suite dépend moins de la recherche que du candidat : préavis longs, dispense d'activité fréquente, variable différé à négocier. Le délai entre l'accord et l'arrivée dépasse souvent celui de la recherche — cela se planifie au cadrage.
- Combien coûte le recrutement d'un Asset Manager ?
- Nous facturons au succès : aucun honoraire tant que le candidat n'a pas accepté l'offre, aucune avance et aucun retainer. Si le candidat ne prend finalement pas son poste, nous remboursons l'intégralité des honoraires versés.
- Faut-il recruter un gérant confirmé ou faire évoluer un analyste en interne ?
- Les deux se défendent, mais pas sur le critère qu'on croit. Ce qui sépare un très bon analyste d'un gérant n'est pas la connaissance des dossiers : c'est la taille donnée à une conviction, et la capacité à couper une position sur laquelle on a eu tort devant témoins. Une promotion interne se prépare en confiant d'abord une poche réelle, petite et suivie, plutôt qu'un titre.
- Recrutez-vous en management de transition sur ces postes ?
- Oui, avec des premiers profils sous 48 heures, mais le périmètre diffère : la décision d'investissement suppose un rattachement et une habilitation qui se prêtent mal à une intervention courte. Le management de transition est en revanche courant sur ce qui entoure la gestion — fund control, middle office, risque, reporting réglementaire.
- Intervenez-vous en dehors de Paris ?
- Oui, sur toute la France. L'essentiel des sociétés de gestion est en Île-de-France, mais il existe des maisons régionales, souvent adossées à un assureur ou à un groupe mutualiste : ces recherches font partie de notre activité courante.
Aller plus loin
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